Методы менеджмента и мотивационный процесс



Дата18.11.2017
өлшемі155.23 Kb.
Тема 6. МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА

И МОТИВАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС
Учебные вопросы:

6.1. Понятие методов менеджмента

6.2. Административные методы менеджмента

6.3. Экономические методы управления

6.4. Социально-психологические методы менеджмента

6.5. Процесс мотивации

6.1. Понятие методов менеджмента

Методы менеджмента - это способы осуществления целенаправ­ленного воздействия на коллектив или отдельного работника. Отли­чаются методы друг от друга, прежде всего, своей мотивационной харак­теристикой, т. е. тем, на активизацию каких мотивов поведения людей они ориентированы.

В основу выбора и реализации методов менеджмента могут быть по­ложены следующие принципы:

• целенаправленности, т. е. применение методов мотивации должно побуждать работников действовать для достижения определенной цели или их совокупности;

• реализуемости, т. е. должна быть возможность разработки и осуще­ствления мероприятий, позволяющих реализовать избранный метод воздействия и соответствующих правовым и социальным нормам, име­ющимся ресурсам и техническим средствам;

• системности, т. е. применяемые методы должны представлять собой единую систему;

• динамичности, т. е. применяемые методы должны осуществляться в форме, позволяющей адаптировать их к изменяющейся ситуации;

• эффективности, т. е. применение избранного метода должно обеспе­чивать достижение максимально возможного социального и экономи­ческого эффекта при минимальных затратах на разработку и реализа­цию мероприятий, реализующих метод.

В своей совокупности методы менеджмента призваны реализовывать следующие основные функции:

• экономическую, которая направлена на повышение эффективности производства и труда, решение тех конкретных задач, которые стоят перед организацией;

• социальную, значение которой определяется тем, что социально-экономическое положение человека в значительной степени определяет­ся комплексом материальных и социальных благ, которыми он распо­лагает и которые предоставляются ему организацией;

• психологическую, которая заключается в воздействии, оказываемом методами менеджмента на формирование внутреннего мира работни­ка, его потребностей, жизненных ценностей и ориентации;

• воспитательную, которая тесно взаимосвязана с психологической и направлена на формирование нравственных качеств работника.

Все методы менеджмента подразделяются на административные, экономические и социально-психологические (см. рис. 6.1).



Основными ограничениями при выборе административных методов является их соответствие правовым нормам, при выборе экономических методов - их соответствие экономическим законам, а при выборе соци­ально-психологических методов - их соответствие морально-этическим нормам.



6.2. Административные методы менеджмента

Любой человек, приходя в организацию, принимает на себя опреде­ленные обязанности и ответственность за качественное выполнение соот­ветствующей работы и в известной мере ответственность за результаты деятельности организации в целом. Поэтому требуется некоторая группа методов мотивационного воздействия, с помощью которых определяются:

1) место отдельных работников и их групп в организации;

2) их права, обязанности и мера ответственности;

3) способы координации их действий в процессе трудовой деятельности. Такими методами и являются административные методы, которые имеют следующие особенности:

1) оказывают прямое воздействие на волю подчиненных, что проявляет­ся в однозначности отдаваемых распоряжений и в обязательности вы­полнения любого административного акта;

2) носят безвозмездный характер, не предусматривающий стимулирова­ния;

3) требуют наличия и использования действенной системы контроля за их исполнением;

4) требуют не наилучшего решения проблем, а выполнения строго опре­деленных действий.

Основные преимущества административных методов:

1) они единственно эффективны в примитивных ситуациях;

2) позволяют установить строгую дисциплину в организации;

3) обеспечивают выбранную технологию производства и управления. Основные их недостатки:

1) они не способствуют развитию творческого начала личности;

2) приводят к концентрации власти;

3) требуют обязательного оформления всех принимаемых решений, что отрицательно влияет на время их реализации;

4) зачастую негативно оцениваются персоналом. Административные методы подразделяются на организационные, рас­порядительные и дисциплинарные (см. рис. 6.2).

Организационные методы ориентированы на использование в типо­вых ситуациях и подразделяются на регламентирование, нормирование и

инструктирование.

Сущность регламентирования заключается в установлении:

• статуса и целей функционирования,

• полномочий, прав и ответственности,

• правил функционирования и критериев оценки деятельности объекта регламентирования.

В качестве такого объекта может рассматриваться:

• организация в целом, и тогда основным регламентирующим докумен­том является устав организации;

• структурное подразделение (положение о подразделении);

• должность в аппарате управления (должностная инструкция или по­ложение о должности);

• отношения между организацией и персоналом (правила внутреннего распорядка, правила приема на работу и увольнений).

Широкое и грамотное использование организационных методов, за­крепление организационных воздействий в неписаных стандартах пове­дения персонала снижают необходимость частых распорядительных воз­действий и сокращают нагрузку на используемые социально-психологи­ческие методы.

Нормирование как метод воздействия на работников и коллектив ис­пользует нормы, которые имеют конкретное числовое выражение, и нормативы, которые носят общий, типовой характер и являются основой для разработки норм.

Выделяются следующие основные виды нормирования:

• численность, т. е. определение количества людей, необходимых для выполнения определенной работы;

• выработка и обслуживание, т. е. определение количества выполняемых производственных операций в единицу времени, количества единиц произведенной продукции, количества обслуженных клиентов или оказанных услуг;

• управление, т. е. определение количества подчиненных у одного руко­водителя;

расход ресурсов, т. е. определение количества ресурсов, расходуемых при выполнении какой-либо работы.

Целью инструктирования является ознакомление работников с условиями работы, принятыми решениями, стоящими перед ними за­дачами, последствиями невыполнения какого-либо задания. Соответ­ственно выделяют следующие виды инструктирования: ознакомление, совет, объяснение, предостережение, разъяснение. По форме осуще­ствления инструктирование подразделяется, с одной стороны, на уст­ное и письменное, с другой стороны, на индивидуальное и коллек­тивное.

Распорядительные методы применяются при необходимости вме­шаться в процесс производства и управления для устранения существую­щих отклонений или реализации представившихся возможностей. Они осуществляются в форме:

• приказа - документа, в котором сформулированы цели, содержание, объем и сроки выполнения заданий, указаны исполнители и условия выполнения этих заданий, определено должностное лицо, осуществ­ляющее контроль исполнения заданий; издает приказ руководитель организации или должностное лицо, которому делегированы соответ­ствующие полномочия;

• постановления - принимается на уровне организации совместно ад­министрацией и общественными организациями;

• распоряжения - устного или письменного требования к подчинен­ным выполнить определенные виды работ с целью решения каких-либо вопросов; издаются, как правило, функциональными руководителями;

• указания - осуществляется в устной форме, используется на низшем уровне управления.

Дисциплинарное воздействие регламентируется трудовым кодексом и применяется в случае невыполнения работником своих функциональ­ных обязанностей. Право на его осуществление имеет только руководи­тель, выступающий в роли нанимателя.

Можно говорить о позитивном и негативном использовании админис­тративных методов менеджмента (табл. 6.1).



6.3. Экономические методы управления

Материальная мотивация используется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материаль­ных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточ­ное количество. При этом используется как индивидуальная, так и кол­лективная материальная заинтересованность. Поэтому экономические методы, с одной стороны, должны стимулировать деятельность организа­ции, вне зависимости от формы собственности, на удовлетворение потреб­ностей общества, с другой стороны, они должны служить мотиватором для персонала организации.

На этой основе можно выделить три уровня экономической мотива­ции (см. рис. 6.3):

1-й - стимулирование предприятий со стороны государства;

2-й - стимулирование структурных подразделений предприятия со стороны администрации;

3-й - стимулирование персонала предприятия.

Основными методами 1-го уровня являются: госзаказ, налогообло­жение и финансирование.

Госзаказ как метод стимулирования подразумевает выделение предприятию финансовых и материальных ресурсов для производства необходимой государству продукции. Выгодность госзаказа для предприятия обусловлена гарантированным сбытом произведенного.

Следует отметить, что в нашей стране в настоящее время госзаказ все чаще ориентирован на решение социальных задач, таких как

• жилищное строительство, как в городе, так и на селе;

• развитие социальной инфраструктуры;

• создание новых рабочих мест и др.

Сущность налогообложения как метода стимулирования заключается в том, что государство, меняя ставки налогов, может как способствовать развитию определенных отраслей и отдельных предприятий, так i снижать их активность.

Финансирование (в виде субсидирования и кредитования) подразумевает финансовую поддержку государством предприятий, в развитии которых оно заинтересовано.

Основным экономическим методом, применяемым на уровне подраз делений предприятия, является внутрипроизводственный хозяйствен ный расчет, исходными положениями которого являются:

• закрепление за структурным подразделением ресурсов, необходимы: для хозяйственной деятельности;

• предоставление подразделению оперативно-хозяйственной самостоятельности путем наделения его руководства соответствующими полномочиями;

• разрешение использовать заранее оговоренную часть прибыли по усмотрению структурного подразделения;

• применение штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств.

При определении размеров и методов персонального экономическо­го воздействия следует исходить из положения о том, что благосостоя­ние работников необходимо рассматривать как источник эффективности всей организации. При этом основными требованиями, предъявляемыми к методам материального стимулирования персонала, являются:

1) индивидуализированность, т. е. каждый работник должен получить то, что он заслуживает по конечным результатам труда;

2) наличие единой системы формирования индивидуальных материаль­ных вознаграждений.

Экономическая мотивация персонала включает в себя:

1) прямое материальное вознаграждение, куда входят заработная плата, премии (или бонусы), участие в прибылях и акционерном капитале;

2) дополнительные (социальные) выплаты;

3) штрафы;

4) налогообложение.

Социальные выплаты можно разделить на две группы. В первую вхо­дят стимулы, связанные в основном с воспроизводством рабочей силы:

1) возможность использовать оборудование предприятия в личных целях по льготным ценам (например, аренда автотранспорта, компьютера и т. п.);

2) субсидии на питание;

3) скидки при покупке товаров своего предприятия;

4) помощь в оплате образования, причем не только работникам предпри­ятия, но и членам их семей;

5) предоставление возможности обучения на различных курсах предприятия;

6) возможность получения льготных кредитов;

7) возможность членства в различных клубах (спортивных, социальных и т. д.);

8) предоставление различных страховок;

9) предоставление различных видов медицинского обслуживания, при этом предприятие никогда полностью не оплачивает медицинскую по­мощь, оказанную работнику;

10) предоставление оплачиваемого отпуска и других невыходов на работу;

11) пенсионное обеспечение со стороны предприятия.

Вторая группа социальных выплат связана с обеспечением комфорт­ных производственных условий. Сюда, прежде всего, относится организа­ция труда, включающая обеспечение санитарно-гигиенических условий по всему комплексу параметров.

Все вышеперечисленные блага являются полностью или частично бес­платными для работников, но для предприятия они имеют вполне реаль­ную (полную) стоимость. Помимо удержания и привлечения ценных ра­ботников такие дополнительные выплаты помогают предприятию при­способиться к налоговой политике государства. Следует отметить, что в ряде компаний все большую роль начинает играть принцип гибких социальных выплат. В этом случае, во-первых, расширяются полномочия самих работников в определении состава выплат при их суммарном ограниче­нии; во-вторых, выплаты распространяются не только на работников, но и на членов их семей; в-третьих, суммарные социальные выплаты будут больше, если на предприятии работает несколько членов одной семьи.
6.4. Социально-психологические методы менеджмента

Социально-психологические методы менеджмента в своей совокупности предназначены для создания и поддержания социально-психологического климата в организации таким, чтобы работник, с одной стороны, делал все необходимое для достижения целей организации, с другой стороны, имел бы все возможности для саморазвития в выбранном им самим направлении.

Среди социально-психологических методов менеджмента можно вы­делить:

• развитие социальной инфраструктуры предприятия;

• социальные исследования;

• соревнование;

• преодоление и использование конфликтов;

• методы гуманизации труда;

• методы морального поощрения и порицания;

• психологическое влияние;

• убеждение;

• методы планирования и развития карьеры сотрудников. Социальные исследования в современном менеджменте играют двой­ственную роль.

С одной стороны, они являются источником информации о социальных проблемах организации, подразделений и социальных групп.

С другой стороны, с их помощью можно оказывать непосредственное воздействие на персонал организации.

Наглядным примером такого воздействия являются исследования Элтона Мэйо [21], проведенные в 1924 г. на заводе, принадлежащем ком­пании «Вестерн Электрик» (город Хоторн, штат Иллинойс, США). Суть исследований заключалась в определении влияния уровня освещенности рабочего места на производительность труда рабочих-станочников. Ре­зультаты были удивительными: производительность труда росла как при увеличении, так и при уменьшении освещения. Оказывается, это была ре­акция рабочих на проявление внимания к ним.

Соревнование может реализовываться одним из следующих способов (или их совокупностью):

1) выявление лидера и мотивация остальных работников на достижение и преодоление его результатов, благодаря чему возможна смена лидера;

2) установление стандартов поведения и производительности в различ­ных областях деятельности предприятия;

3) поддержание социальной преемственности передового опыта, что дос­тигается проведением различных конкурсов, работой кружков каче­ства, поощрением передовиков производства, празднованием успеш­ного завершения важных для организации работ. Важным аспектом соревнования является обязательное и гласное под­ведение его итогов с обязательным награждением победителя.

Яркий пример организации соревнования описан у Дейла Карнеги [14]. Рабочие одного плавильного цеха не выполняли сменных заданий. Вла­делец завода Чарльз Шваб пришел в цех перед приходом ночной смены и спросил у рабочего уходящей дневной:

- Сколько плавок сделала сегодня ваша смена?

- Шесть, - ответил рабочий.

После этого Шваб взял мел, нарисовал на полу большую шестерку и ушел. Рабочие ночной смены, придя на завод, увидели цифру «6» и спро­сили, что она означает. Рабочие дневной смены рассказали о ее проис­хождении. На следующее утро Шваб пришел в цех. Ночная смена стерла цифру «6» и заменила ее семеркой. После ухода дневной смены «7» изме­нилась на «10». Вскоре этот цех стал обгонять другие цеха предприятия.

Методы гуманизации труда представляют собой:

1) использование психологического воздействия цвета и музыки,

2) исключение монотонности труда,

3) расширение творческих моментов в процессе труда.

Основные требования, предъявляемые к методам морального поощ­рения:

1) моральное поощрение необходимо распространять на всех работников, которые показали стремление к улучшению результатов трудовой де­ятельности, а не только на передовиков;

2) моральное поощрение необходимо проводить в торжественной обста­новке;

3) обеспечение сравнения результатов в различных областях деятельно­сти.

Методы морального порицания можно применять только при условии убеждения, что они принесут желаемый результат (табл. 6.2). Обязатель­ное требование к ним - индивидуальный подход.




6.5. Процесс мотивации

При мотивации персонала необходимо учитывать следующие аспекты:

• люди, работая в организации, стремятся чего-либо достичь или избе­жать, реализуя собственные интересы;

• индивидуальные мотивы в высшей степени субъективны и сложны, на них может оказывать влияние даже настроение работников;

• ввиду более простой определенности и ясности организационных и материальных мотивов часто используются только административные и экономические методы, что нельзя признать правильным;

• даже если мотивы известны, цели организации и индивидуальные цели работников могут быть несовместимы между собой;

• не существует оптимальных методов мотивации, поэтому руководи­тель должен использовать весь комплекс элементов мотивационного механизма.

Процесс мотивации работника может быть представлен в виде схемы (см. рис. 6.4).



Особое место в этом процессе занимает мотив, который, с одной сто­роны, является связующим звеном между потребностями человека и его поведением, а с другой стороны, является побудителем к действию. Та­ким образом, под мотивом понимается состояние предрасположеннос­ти, готовности и склонности действовать определенным образом.

В структуру мотива входят (см. рис. 6.5):

• потребность, которую хочет удовлетворить работник;

• благо (вознаграждение), способное удовлетворить эту потребность;

• действие, необходимое для получения блага.

При формировании мотивов труда следует иметь в виду, что чем на­сущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его полу­чить, тем активнее действует работник. Поэтому руководитель может сформировать мотив труда, если :

1) в его распоряжении имеется некоторый набор благ, соответствующий потребностям его подчиненных;

2) он способен объяснить работнику, какие трудовые усилия необходи­мы для получения этих благ;

3) трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с мень­шими материальными и моральными издержками, чем любые другие

виды деятельности;

4) у работника существует уверенность в том, что получение блага реально.



Мотивы человека достаточно подвижны и разнообразны, но его поведе­ние определяется в основном лишь некоторыми, наиболее значимыми из них. Совокупность таких мотивов называется мотивационным ядром. В мотивационное ядро, обычно определяющее трудовое поведение, входят:

• мотивы обеспечения, которые связаны с совокупностью материаль­ных средств, необходимых для обеспечения благополучия работника и его семьи; эти мотивы отражаются в материальной заинтересованно­сти работника, в его ориентации на заработок;

• мотивы призвания, которые состоят в стремлении работников реали­зовать свои потенциальные возможности в процессе трудовой деятель­ности;

• мотивы престижа, которые выражаются в стремлении работников реализовать свою социальную роль, принять участие в общественно значимой деятельности.

Различные люди в своей трудовой деятельности отдают предпочтение разным группам мотивации.



Во-первых, можно различить мотивы владельцев и работников пред­приятия. Если владельцев интересует, прежде всего, получаемая ими при­быль, то работник заинтересован в заработке. Исходя из своих интересов, владелец при ухудшении положения предприятия может просто продать его, ни о чем более не заботясь, и вложить полученные деньги в другое предприятие. Закрытие предприятия для работника - это потеря основ­ного источника дохода. Поэтому в некотором смысле работник - боль­ший патриот предприятия, чем владелец.

Во-вторых, у разных групп работников доминирующими являются разные группы мотивов. Для рядовых работников ведущим мотивом вы­ступает мотив обеспечения. Для руководителей различного уровня веду­щими являются мотивы признания и престижа. Для них более важным может быть не повышение оклада, а предоставление большего кабинета с более комфортной мебелью или более престижной служебной машины. Это объясняется тем, что работники, ставшие руководителями, уже до этого имеют, как правило, относительно высокий уровень заработной пла­ты, и переход на руководящую должность позволяет им полнее реализо­вать свои потребности самовыражения, признания личной значимости со стороны окружающих. Однако это не означает, что руководящим работ­никам не присущ мотив обеспечения. Он также входит в мотивационное ядро, но занимает там не главенствующее место.
Каталог: company -> personal -> user
user -> Анальгетические вещества. Жаропонижающие вещества. Нейролептические и седативные средства
user -> Отравления фтором, фенолом, формальдегидом. Токсикодинамика, токсикокинетика, лечение, профилактика. Освоение методов определения
user -> Вопросы? Вопросы?
user -> Глоссарий Артезианские скважины
user -> Лекция №3. «Болезни зубов кариозной этиологии. Кариес зубов, пульпит зубов, периодонтит; особенности лечения у разных видов животных»
user -> Исследование органов ротовой полости у животных. Общие принципы фармакотерапии стоматологических болезней
user -> Лекция №2. «Исследование органов ротовой полости у животных. Общие принципы фармакотерапии стоматологических болезней»
user -> Экзаменационные вопросы по предмету «Патологическая анатомия и судебная ветеринарная экспертиза»
user -> 1. Свободные от бруцеллеза


Достарыңызбен бөлісу:


©stom.tilimen.org 2019
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет