Майк Карсон The Manager. Как думают футбольные лидеры Перевод с английского, Козлова Екатерина, 2015 Оформление. Ооо «Издательство



бет1/11
Дата12.07.2017
өлшемі3.23 Mb.
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11
Майк Карсон The Manager. Как думают футбольные лидеры
© Перевод с английского, Козлова Екатерина, 2015

© Оформление. ООО «Издательство «Э», 2016

Введение

Футбол – это прежде всего спорт. Однако у этого магического слова есть и другое, более широкое значение. Футбол – это индустрия, уникальная по количеству и разнообразию последователей, по масштабу вовлечения и поддержки, по способности вызывать бурные эмоции. Вот уже несколько веков футбол является неисчерпаемым источником ярких воспоминаний, зрелищем, наполненным высочайшим мастерством и страстными моментами. И одновременно причиной боли и страдания, людских трагедий и скорби. Религией, которая не только объединяет, но и безжалостно разделяет людей разных рас, национальностей и всевозможных статусов. Это религия правителей и простых смертных, богачей и бедняков, детей и взрослых.

В Великобритании людей, на которых возложена почетная миссия руководства в футболе, называют менеджерами, хотя то, что они делают, вряд ли можно назвать менеджментом. Правильнее говорить о лидерстве. Люди, ведущие команды к вершинам британского футбола во всемирно известной Английской премьер-лиге, по-настоящему необычны. Они работают с личностями и осуществляют рутинную техническую работу, делают все возможное для успеха команд развития клубов. И в конечном счете для счастья миллионов людей. И эти люди, в свою очередь, пристально наблюдают за их деятельностью. Каждый шаг менеджера (в самом деле предпринятый, додуманный или вовсе выдуманный) беспощадно анализируется и бурно обсуждается на самых разнообразных площадках: в барах и офисах, на форумах и в блогах, по телевидению и на радио.

Я поставил перед собой цель написать книгу, которая понравится людям из разных лагерей. С одной стороны, это книга будет полезна футбольным менеджерам и тренерам, как уже состоявшимся, так и начинающим, – хотя бы потому, что в ней собрана коллекция жемчужин мудрости почти тридцати человек, достигших невероятных высот. С другой стороны, она непременно заинтересует лидеров в любых областях: бизнесе, образовании, во власти, в некоммерческих организациях, в искусстве. То есть в любой среде, в которой одна личность ведет за собой к поставленным целям и успеху людей и целые команды. Я тесно работаю с бизнес-лидерами, помогаю им пробуждать и реализовывать их скрытый потенциал, и я совершенно точно знаю, что такая книга будет им полезна. Конечно, ответов на все вопросы нет ни у одного, даже самого успешного менеджера (или команды успешных менеджеров). Однако можно создать условия, порождающие тот самый непобедимый дух лидерства, который будет работать в любой обстановке и в условиях любой культуры.

Наконец, эта книга для фанатов футбола. Для мужчин и женщин, влюбленных в эту игру. Для тех, кого так же, как и меня, интересуют высочайшие результаты и люди, которые к ним ведут. Кто эти люди? Как и почему они делают то, что делают?

Да, нас завораживают менеджеры. По большей части это лидеры от природы. Узнав о том, что я пишу книгу, один из них заметил: «Ты поставил перед собой сложную задачу. Я-то просто делаю все это, а тебе надо объяснить, как и почему я это делаю!» Просто скромность? Пожалуй. Однако и доля правды тут имеется. В этом, возможно, еще один секрет привлекательности этой книги. Она написана для того, чтобы вы из первых уст узнали, о чем думают лидеры, что чувствуют и что делают для того, чтобы успешно управлять самой драматичной и требовательной средой в мире.

В книге я опирался на мнения самих менеджеров. Глобальные и сложные темы, с которыми они сталкивались в процессе работы, я по возможности упрощал и иллюстрировал, чтобы мы все могли обогатиться практичными и полезными мыслями великих людей.

Я хочу, чтобы лидеры, живущие среди нас, узнали на этих страницах свои сражения, неудачи и успехи, смогли на этой основе улучшить свою работу. Фанаты среди нас, я уверен, согласятся с моей высокой оценкой результатов сложнейшей работы менеджеров, которых мы так часто критикуем. Футбольные менеджеры и тренеры узнают больше о том, как некоторые из великих лидеров достигли успеха.

Я также хотел бы выразить особую признательность отличной работе Ассоциации менеджеров лиги (LMA). Оказывая поддержку профессионалам, Ассоциация поднимает лидерство в футболе на высочайший уровень. Модель лидерства LMA, сложившаяся на период создания книги, полезна и гибка. В апогее своего развития она станет полезнейшим инструментом менеджмента на многие столетия.

Хоуп Пауэлл, менеджер английской женской сборной с 1998 года, внесла огромный вклад как в спортивное лидерство в целом, так и в эту книгу. Во всех случаях, за исключением Пауэлл, я использовал местоимения мужского рода: «он», «ему» и «его», потому что книга в основном сконцентрирована на опыте лидеров премьер-лиги прошлого и настоящего, а это, как правило, мужчины. Однако это ни в коем случае не умаляет роли стремительно растущей группы лидеров-женщин в футболе (как и в других областях).

И в заключение хочу сказать, что было очень приятно работать над этим проектом совместно с LMA и с самими менеджерами. Вы щедро делились своим временем и своими взглядами. И меня поразила ваша скромность. Спасибо.

Майк Карсон

Часть первая


Масштаб задачи

Глава первая


Что делает менеджер

Профессиональный футбол – это серьезное испытание на прочность. Работу менеджеров двадцати клубов в суровых условиях английской Премьер-лиги ежедневно изучают, критикуют, хвалят и высмеивают миллионы. Некоторым кажется, что они могли бы справиться куда лучше, если бы только их попросили. Другие склоняют головы в восхищении пред великими людьми и бросают полный сочувствия взор на тех, кто, как им кажется, потерпел неудачу. На самом же деле мы и понятия не имеем о масштабе этой работы.

Роль лидера в Премьер-лиге привлекательна, но невероятно сложна. Некоторые думают, что все сводится к покупке игроков и подбору состава. На самом же деле лидер должен создать обстановку для победы, оправдать огромные ожидания, разрешить все, даже неразрешимые, проблемы, справляться с давлением и оставаться сосредоточенным на выполнении самых важных задач.

Да, это джентльменский набор трудностей лидера во всех областях.

Но сложность еще и в том, что именно вокруг футбольных менеджеров крутится огромное количество влиятельных людей, жаждущих разделить успех. Это владельцы клубов, фанаты и публика, СМИ, игроки и, разумеется, агенты. Масштабный интерес к профессиональному футболу высшего уровня поддерживает игру, поэтому влияние всех этих людей желанно и даже необходимо. Однако они сами создают большую проблему для менеджеров.

И как же менеджеры с этим справляются?



Менеджер: Рой Ходжсон

Рой Ходжсон – известнейший футбольный менеджер международного класса. Он загорелся идеями тренерства и глобальной природы футбола еще в двадцатилетнем возрасте, и уже в двадцать девять он начал серьезную работу. Теперь, за более чем тридцать семь лет, он приобрел обширный опыт руководства шестнадцатью командами из восьми стран, включая четыре национальные сборные – Швейцарии, ОАЭ, Финляндии и Англии.

В Швеции он провозглашен одним из создателей национальной игры. Именно он за двенадцать лет работы с клубами «Хальмстад» БК, «Эребру» СК и «Мальмё» ФФ сумел внедрить новые типы мышления и стиля. Например, «Мальмё» он не только привел к лидерству во внутреннем чемпионате, но и к беспрецедентному достижению: победе над чемпионом Италии «Интером» в Кубке Европы. Национальная сборная Швейцарии под руководством Ходжсона выросла в команду мирового уровня. Впервые за двадцать восемь лет сборная прошла квалификацию на чемпионат мира, квалификацию на чемпионат Европы в 1996 году и, на пике своего восхождения, третьего места в мировых рейтингах.

С тех пор качество руководства Роя Ходжсона выдерживало испытания в сложнейших условиях: в Серии А итальянского чемпионата по футболу с миланским «Интером», в английской Премьер-лиге с «Блэкберн Роверс», «Фулхэмом», «Ливерпулем» и «Вест Бромвич Альбионом».

Наибольшее влияние руководство Ходжсона оказало на «Фулхэм». Он пришел в команду в середине сезона, когда речь всерьез шла о вылете в низшую лигу, и предотвратил его. На следующий год Ходжсон поднял команду на седьмое место в чемпионате Англии. Еще через год, победив итальянский «Ювентус» и чемпионов Германии «Вольфсбург», «Фулхэм» вышел в финал Лиги Европы. И лишь в финале в Гамбурге команда проиграла мадридскому «Атлетико».

Успехи «Фулхэма» ускорили признание достижений Ходжсона: в мае 2010 года он стал менеджером года по версии Ассоциации менеджеров лиги.

Да, раньше репутация Ходжсона за пределами Великобритании была лучше, чем в ней самой. Однако, после того как в 2012 году он сменил Фабио Капелло на посту менеджера английской сборной, его тренерский талант и лидерские качества общепризнанны.

Его философия

Ходжсон – это вдумчивый и сосредоточенный лидер, действующий по простому принципу: «Менеджера нанимают для того, чтобы он тренировал футбольную команду. Это должно стать его главной целью. Поэтому в основном я концентрируюсь на команде. Я должен быть уверенным в том, что они готовы к решению поставленных перед нами задач. Потом все сводится к правильной расстановке приоритетов. Владелец клуба нанял меня, но в то же время фанаты – это люди, чей интерес к игре обеспечивает работой меня и моих игроков, о чем мы всегда должны помнить. Однако нельзя работать только для фанатов или же только для владельца. Единственный способ удовлетворить обе эти стороны – хорошо делать свою работу и, конечно, побеждать. Все просто: сперва – команда, потом каждая сторона по очереди, и всем по-настоящему надо уделять внимание».


http://flibusta.is/i/88/457588/i_001.png
Элегантный и «простой» подход. Как все это выглядит в реальной жизни и в такой напряженной обстановке? Как успешные менеджеры – Ходжсон и такие же, как он, – управляют такой сложной сферой?

Слишком много поваров, которые портят бульон

В бизнесе их называют стейкхолдерами. В футболе мы можем их назвать заинтересованными лицами. Название, впрочем, не важно: с самого момента возникновения футбола были те, кто стоял у боковой линии и имел обо всем свое мнение.

На футбольных фото семидесятых годов обязательно присутствуют президенты, игроки, фанаты, пресса и общественность. Руководящие органы, футбольные ассоциации и союзы тоже были, но почти не влияли на повседневную работу менеджера. Сегодня состав этих групп не изменился. Изменились степень их влияния и рычаги влияния, находящиеся в их распоряжении.

Возьмем президента клуба. В игре, в которой царствуют деньги, человек, распоряжающийся кошельком, обладает большой властью. В частности, президент вправе как нанять, так и уволить менеджера. На трон восходит новый всемогущий президент – и вот уже вчерашние лидеры становятся известными по гораздо более драматичному поводу, чем обычно.

Другие группы также стали по-своему намного влиятельнее. Раньше даже топовые игроки были вынуждены умолять менеджеров о повышении суммы контракта. Теперь не они, а их агенты ведут ожесточенное контрактное противоборство, и на кону – миллионы фунтов стерлингов. Общественность, чье воздействие на игру ограничивалось разве что разговорами в пабах, оказывает серьезное давление посредством социальных медиа. Даже пресса, которая просто должна была бы стоять на страже футбольных стандартов, теперь в состоянии ускорить отставку менеджера.

На менеджеров оказывается тяжелое, многоаспектное, безумное давление. Никогда еще сосредоточенность, самоконтроль, умение справиться с давлением и быстро восстанавливаться не были так важны.



Центр власти

В общепринятой модели ведущих футбольных клубов менеджер – это центр власти. Ходжсону нравится этот аспект его роли, он считает это привилегией: «Награда за успех в профессии тренера – это стать центральным узлом. Человеком, от которого все – от вышестоящих лиц до фанатов – хотят одного: команду, которая выигрывает. Ты тот, кому дали задание создать такую команду и организовать ее. В футболе не может быть ничего важнее. Что в футболе важнее команды, которая каждую неделю выходит на поле, побеждает или проигрывает? «Манчестер Юнайтед» сегодня – это международная организация, продавшая акций на сотни миллионов фунтов. Однако суть по-прежнему в тринадцати или четырнадцати игроках, которые выбегают на поле по субботам в красных футболках. Именно они суть бизнеса. Если «Манчестер Юнайтед» скатится во второй или третий дивизион, то все рухнет независимо от того, насколько все хорошо с коммерческой точки зрения. Поэтому сэр Алекс Фергюсон является ключевой фигурой. Именно он – человек, управляющий сутью этого бизнеса».

Сэр Алекс Фергюсон также использует[1] этот принцип центральной власти в течение двадцати пяти лет на стадионе «Олд Траффорд»: «Я помню, как начинал в «Манчестер Юнайтед». [Президент] Мартин Эдвардс сказал мне, что главный принцип нашего футбольного клуба в том, что менеджер – самый важный человек в команде. Все подчиняется мнению менеджера. За всю мою жизнь ни разу не было такого случая, чтобы совет директоров игнорировал мое мнение относительно работы клуба». Его великий коллега и соперник из Северного Лондона, менеджер «Арсенала» Арсен Венгер, развивает мысль: «Вряд ли возможно возникновение ситуации, в которой менеджер не контролирует все. Качество менеджера определяется качеством его контроля. Как еще оценивать менеджера, если не по тому, как он управляет клубом? Я уверен, что менеджер – самый сильный руководитель внутри клуба. Его игроки должны чувствовать, что он контролирует абсолютно все. Если менеджер не самый важный человек в клубе, тогда почему именно его увольняют, если что-то идет не так?»
http://flibusta.is/i/88/457588/i_002.png
Вне зависимости от модели управления клубом менеджер всегда будет ключевой фигурой этого процесса. Ходжсон считает, что этот же принцип применим и в национальных сборных: «Управление национальной командой имеет свои трудности – что я не встречаюсь с игроками на поле каждый день, я вижу их намного реже и у меня слишком большой выбор доступных игроков. Еще одна проблема – это мое время. То есть у меня есть время между матчами, но вопрос в том, как его лучше использовать. Впрочем, мне нравится посвящать себя и свой опыт федерации и стране. Я готов помогать всем заинтересованным группам со схемами и программами тренерства, в том числе и для будущих тренеров».

Что бы ни произошло в клубе: выбор игроков, травмы, хорошие результаты, плохие результаты, расползающиеся слухи, – президенты, игроки, пресса и фанаты требуют разъяснений именно у менеджера.

Менеджер – это не просто и не только ключ к бизнес-успеху клуба. Ходжсон подчеркивает, что влияние менеджера распространяется далеко за пределы его нынешней команды: «Четкая и убедительная философия менеджера влияет не только на его команду, но и на другие команды, причем на всех уровнях. Она может надолго, очень надолго стать основной для клуба. Мы видели немало примеров, когда философия культовых футбольных менеджеров создавала стиль игры и уникальный имидж, которыми гордились и сам клуб, и его поклонники. Это справедливо для любых культовых лидеров – военных, политиков, бизнесменов, чьи характеры и философия сформировали мировоззрение наций или целых стран». Менеджеры, которые начали работать «просто» футбольными тренерами, сейчас оказываются в сердце сложного бизнеса. Тренер становится лидером.

Жерар Улье развивает эту идею: «Было время, когда считалось, что достаточно всего лишь побеждать на поле. Времена изменились. Сейчас требуется побеждать и вне поля – я имею в виду коммерческий успех. Если с коммерческим аспектом все в порядке, то клуб получает хорошую прибыль, что выливается в большие возможности, лучших работников, лучших игроков и, опять же, в бо́льшую прибыль. Важна также и техническая составляющая, основанная на очень хороших взаимоотношениях с людьми. Я считаю, что хороший клуб – это клуб, который заботится о своих игроках, своем персонале, обо всем. И в центре всего этого стоит именно менеджер».


http://flibusta.is/i/88/457588/i_003.png
Общеизвестный лозунг «Кадры решают все» применим практически в каждой области. Лидер, который может сконцентрироваться на своих людях даже в суматохе более высоких по статусу взаимоотношений, обречен на успех.

Человек во главе

«Для менеджера самое важное – это отношения с владельцем футбольного клуба», – считает Тони Пьюлис, успешнейший менеджер «Сток Сити». Получается, «кто платит, тот и музыку заказывает»? Или дело в том, что владелец может нарушить спокойную работу клуба? Как бы то ни было, если менеджер пользуется полным доверием владельца, то он получает простор для маневров и ресурсы для воплощения своих идей и философии. В противном случае вмешательство владельца будет постоянным, что справедливо: в конце концов, это его клуб.

Если власть менеджера подвергается сомнениям, то его отношения с президентом (владельцем), скорее всего, станут серьезной проблемой.

Приход влиятельного владельца

В 2003 году Роман Абрамович приобрел «Челси», и это стало началом целой серии приобретений крупных футбольных клубов. «Манчестер Сити» стал новой футбольной силой в Европе после приобретения компанией «Абу-Даби Юнайтед Групп», возглавляемой шейхом Мансуром. Аналогичные инвестиции от состоятельных частных лиц получили «Пари Сен-Жермен», «Малага» и другие клубы. Клубами Премьер-лиги, которые не принадлежат частным лицам, владеют крупные организации, возглавляемые выдающимися людьми. Эти владельцы-президенты контролируют денежные потоки клубов, в том числе и средства для трансферов, контрактных сумм и зарплат.

Сэр Алекс Фергюсон, как и многие, испытывает по этому поводу смешанные чувства: «В Англии было поколение фанатов, которые, стоя на трибунах, мечтали достигнуть успеха, чтобы купить клуб. Этот период прошел. Пришло поколение людей, желающих купить клуб по другим причинам: некоторые хотят заработать денег, другим нужна слава. Хорошо, когда в Лиге становится больше денег, ведь мы хотим быть сильнейшей лигой в мире. Однако важно не нарушать структуру игры. Кроме того, большие деньги дестабилизируют игроков. Например, игроку платят одну сумму, а потом где-то предлагают в пять раз больше, и он заявляет, что готов остаться, но получать при этом в три раза больше нынешнего. Если поднимаешь оплату с одной до трех сумм, приходится поднимать зарплату всем игрокам, а это большая нагрузка на ресурсы клуба».

Да, подчеркивает сэр Алекс, большие деньги могут дестабилизировать. Однако в то же время у менеджеров, работающих с большими инвестициями, появляются огромные возможности создавать то, что никто никогда не делал. Карло Анчелотти наслаждается[2] свободой, приобретенной благодаря новым владельцам «Пари Сен-Жермен»: «Владелец недавно приобрел клуб, и все меняется. Они заменили двенадцать игроков. У них большие амбиции. Нам нужно создать команду, а клуб хочет стать конкурентоспособным в Европе. Это очень хорошая задача. Владелец молод, амбициозен, очень спокоен, он не боится проигрыша и не волнуется из-за него. Он смотрит в будущее. Они сконцентрированы на своей цели – быть конкурентоспособными в будущем. Это тяжело объяснить журналистам, ведь они считают, что если мы не побеждаем, то у нас нет будущего. Целью первого сезона была игра в Лиге чемпионов. На лето запланированы покупка нескольких игроков для повышения качества команды, вложение денег в последующие пять лет и постройка нового стадиона. Цели очень, очень определенные. Побеждаем мы или нет – это не имеет значения. Это редкий случай, и я надеюсь, что они продолжат концентрироваться на этом подходе».

Анчелотти и владельцам клуба удалось достичь самого важного: общего видения, готовности разделить ответственность за реализацию общих целей, общего понимания того, что такое успех.

Это придает лидеру силы. У него есть и понимание, и доверие, и он может с уверенностью и без опаски претворять в жизнь свои идеи и философию. Это дает четкие цели и стабильность организации в целом.

Признавая возросшую роль состоятельных президентов и (или) владельцев, Рой Ходжсон делает два важных наблюдения. Во-первых, это по-прежнему остается игрой взаимоотношений. Во-вторых, владельцу надо быть аккуратным в выборе.

«В прошлом президент футбольного клуба был кем-то своим, местным бизнесменом, который вырос с этим клубом, у которого этот клуб был в крови, и у него могли быть хорошие, плохие или равнодушные отношения с назначенным менеджером – как и любого владельца сегодня. Это осталось неизменным. Все дело в личностях владельца и менеджера. Что изменилось, так это объем средств, которые приносят новые владельцы. Но если они собираются добиться успеха со своим клубом, то им приходится мудро выбирать менеджера, работать с ним и оказывать ему поддержку. Они добьются успеха для себя, только приведя свою команду к успеху. Успех же команды зависит от человека, который возглавляет игроков и управляет ими. Он может сформировать команду, привести нужных игроков и научить всех играть так, чтобы достичь успеха».

Итак, состоятельный владелец – значительная фигура в современном футболе с огромным влиянием на игру. И ему по-прежнему для успеха необходим менеджер. Менеджер, который разделит его взгляды, понятно и с воодушевлением донесет их до других, возьмет на себя ответственность за результат и на высочайшем уровне выполнит свои обязанности, оправдав поистине необъятные ожидания.

Агенты

За последние двадцать лет эволюционировала не только природа президентов клубов.

Агенты – вот кто, по мнению Гарри Реднаппа, несет угрозу священным узам между менеджерами и игроками, а также стабильным отношениям с президентом.

«Если раньше у игрока были проблемы, он приходил к менеджеру и говорил ему: «Старина, почему я не играю? Думаю, я должен быть в команде. Что я делаю неправильно? Почему ты не даешь мне шанс?» Нет, теперь они к вам уже не приходят. Вместо этого агенты звонят президентам и жалуются на то, что вы не используете их игрока! Лишь некоторые игроки по-прежнему приходят к менеджерам, а почти все идут к агентам. А агенты строят отношения с президентами, не с менеджерами. Они не глупы, они знают, что президент владеет клубом, а менеджеры приходят и уходят. Это очень мешает. Все чаще президенты выбирают игроков для трансфера, а ведь было время, когда о выборе игрока президент узнавал лишь в день приезда новичка! Сейчас все очень изменилось».

В условиях «агентского» кризиса крепкие и доверительные отношения между менеджером и президентом важны, как никогда.

Когда все получается

Налаженные отношения между владельцем и менеджером абсолютно необходимы. Они могут как увеличить, так и уничтожить шансы клуба на успех.

Жерар Улье приводит пример влияния этих отношений на результаты команды: «Помню один особый момент, когда я пришел в клуб в разгар сезона. Несколько месяцев спустя я все еще не понимал, была ли команда неслаженной или, возможно, игроки не играли для меня. В английской премьер-лиге игроки часто играют «для менеджера». Я начал подозревать, что проблемы связаны с тем, что я изменил некоторые неудачные, на мой взгляд, вещи. Поэтому я пошел в совет директоров и объяснил, что надо что-то делать. Один из членов совета встал и сказал: «Ну-ну, мистер Улье, мы не лучшие в мире, но у нас есть два хороших качества: терпение и доверие. Мы терпеливы, и мы доверяем вам, так что делайте, что считаете нужным».

Потом я пришел к своим людям и сказал: «Теперь мы начнем выигрывать», – и мы победили. Потому что чем больше совет директоров вам доверяет, тем увереннее и сильнее вы будете управлять». Отличный пример.

Мартин О’Нил соглашается: «Отношения между владельцем и менеджером невероятно важны, и я не думаю, что их можно недооценивать».

В то же время эти отношения для менеджеров могут быть самыми болезненными.



Боль

Нил Уорнок считает, что все проблемы – от недопонимания. «Уходя, я сказал Амиту Бхатия [вице-председатель «Куинз Парк Рейнджерс»]: «Вы себе не представляете, как много я делал для клуба». Не думаю, что люди понимают, что именно делают менеджеры. Да, они менеджеры, но они также еще и отцы, братья и друзья для всех в клубе. В «Куинз Парк Рейнджерс» я был практически матерью-настоятельницей для всех, включая уборщика. Я делал так, чтобы каждый чувствовал свою важность, а это чертовски непросто. Без обид. В университетах этому не учат. Нельзя включить в список навыков то, что мы делаем в закулисье».


http://flibusta.is/i/88/457588/i_004.png
Испорченные отношения между менеджером и президентом, как и многие другие, восстановить трудно. Уорнок говорит: «Я всегда лучше работаю, когда работаю на того, кому полностью доверяю. Я за свою карьеру ссорился с несколькими президентами, но только из-за того, что они мне врали. Как только я чувствовал, что потерял доверие к ним, я уходил. Когда кто-то мне врет или я теряю к нему доверие, я не могу быть преданным этому человеку. Когда я ушел из «Шеффилд Юнайтед», президент, который, как я думал, был на протяжении семнадцати лет моим другом, публично заявил, что ему, возможно, давно стоило сменить менеджера. Я знал этого парня семнадцать лет. Я тут же ему позвонил и спросил, почему он это сказал. Он ответил, что его неправильно процитировали и ничего такого он не имел в виду.

Боль от того, что менеджеров недостаточно ценят и признают, – это серьезный профессиональный вызов. Многие с удивлением обнаруживают, что им давно пора защищаться. Сэм Эллардайс говорит: «То, что произошло в «Блэкпуле», научило меня не поддаваться сентиментальности и всегда уходить, если готов это сделать. Я сомневался, могут ли меня уволить из-за проигрыша в плей-офф. В тот год, когда я принял должность, клуб закончил сезон на четвертом месте с конца, мы держали позиции. В первый год мы закончили одиннадцатыми, во второй – третьими в плей-офф. Мы упустили автоматическое повышение из-за пары очков, нас «сделали» в плей-офф, и меня уволили. Поэтому я сказал себе, что если вернусь в менеджмент, то никогда не останусь, если настанет пора уходить. Я не буду эмоционально привязываться к футбольному клубу, и никому не удастся уговорить меня остаться. Я поступил так с «Болтон» и «Ноттс Каунти».

Боль испытывают не только в больших клубах с известными владельцами. Эллардайс понимает молодых менеджеров, которые пытаются справиться с этим в низших лигах: «Из-за ряда конфликтов с владельцами и президентами мне хотелось уйти как можно быстрее, но мне пришлось усмирять себя, поскольку я прокладывал свой путь в менеджменте. Это было жестоко. Большинство менеджеров страдают сейчас из-за того же: жестокости, запугивания, вмешательства, угроз. Приходится учиться пробиваться в трудном, очень трудном мире. Но когда проходишь через это, в итоге становишься хорошим лидером».

Как любые важные отношения в бизнесе, политике или спорте, отношения между президентом и менеджером хрупки, но необходимы. Многие окрепнут, многим это никогда не удастся. В любом случае от обеих сторон требуются преданность и стремление к сотрудничеству, а также понимание того, что обе стороны являются людьми, подверженными эмоциям.



Стабильность…

Финансы, управление и личный опыт президента могут создать как стабильность, так и нестабильность для менеджера и клуба. Тони Пьюлис с энтузиазмом говорит о взаимоотношениях, которые стали катализатором неожиданного восхождения «Сток Сити»: «Мои отношения с владельцем Питером Коутсом стали первопричиной всего, что мы достигли. Он доверял мне, а я доверял ему. Будучи местным бизнесменом, Питер был чрезвычайно важен для нашего прогресса. Он мечтал снова прославить «Сток Сити», но хотел сделать это таким образом, который бы приблизил все общество к футбольному клубу».

Говард Уилкинсон противопоставляет свой опыт в качестве менеджера «Шеффилд Уэнсдей» и «Лидс». «Шеффилд Уэнсдей» были пятыми или шестыми в первом дивизионе, когда ко мне обратились «Лидс», бывшие в конце второго. Совет директоров «Шеффилд Уэнсдей» вытащил клуб из тяжелейшего положения. Но настал момент, когда я сказал: «Нам сейчас нужны инвестиции, я не могу продолжать выжимать эти апельсины. Сок закончился. Они не могут возвращаться в следующем сезоне и производить его снова и снова. Нам нужны игроки получше». И они сказали: «Говард, ты знаешь нашу политику – мы не можем этого сделать».

Когда ко мне обратились «Лидс», то я встречался с президентом три или четыре раза. Каждая встреча была долгой, поскольку я видел в «Лидс» возможность попасть в город с единственным клубом, с президентом, самостоятельно спонсирующим всё. Я сказал ему следующее: «Я приду, если в конце этого длинного разговора вы скажете «да». Так что это не я собираюсь соглашаться – это вы согласитесь». Я выложил ему всё, что хочу сделать и что, на мой взгляд, они могли бы сделать. Сейчас, быть может, это звучит нелепо, но первая часть моей речи была посвящена первым пяти годам, вторая – следующим пяти. В моей речи было всё: рост, победа в лиге, основание академии и так далее. К тому времени у меня уже начали появляться четкие идеи относительно того, как нужно управлять успешным клубом. И он сказал «да». Это было началом эксперимента, который он спонсировал и который удался». Это редкий пример того, как цель, последовательно реализуемая в течение долгого времени, придала клубу необычайную стабильность.

Общие взгляды на будущее – это верный способ обезопасить длительные отношения и вместе с этим придать стабильность организации или команде. Кевин Киган никогда не забудет, как, работая в Марбелье, получил вдохновивший его телефонный звонок от сэра Джона Холла из «Ньюкасл Юнайтед»: «Два человека, которым по силам спасти этот клуб, сейчас разговаривают друг с другом».

Пьюлиса посетило аналогичное вдохновение: «Я только закончил сезон с «Плимут Аргайл», и мне там в самом деле нравилось. Я был на отдыхе с семьей, когда Питер Коутс мне позвонил и сказал: «Я собираюсь купить «Сток», но сделаю это при одном условии – если ты вернешься со мной». Он описал свои взгляды относительно «Стока» и рассказал, чего, на его взгляд, клуб мог достичь при должном управлении. За несколько лет до того, как я впервые побывал в клубе, к Питеру как к президенту в определенных кругах относились не очень хорошо. Поэтому я подумал, что если у него хватит смелости на это, то и у меня должно хватить. Да, мы были двумя непопулярными личностями в клубе, но я чувствовал, что намеченный им путь был очень разумным».

Понимание и четкие границы ответственности очень важны. Успешные отношения Эллардайса с президентом «Болтона» были основаны именно на ясности. В 1999 году его давний друг и коллега Бретт Уорбертон стал вице-президентом, а Фил Гартсайд – президентом.

Они установили четкие правила: «Фил присматривал за постройкой нового стадиона и за инфраструктурой в целом, я же следил за футболом. Это было не так просто, как может показаться. Клуб увяз в больших долгах, поэтому нужно было серьезно пересмотреть бизнес-модель и собрать новый совет директоров. Они заново создали бизнес, я заново создал футбол. И я научился говорить на их бизнес-языке, что очень важно, особенно когда я прошу их о вложении денег. Дело было в создании экономической модели, основанной на успехе, и работе в рамках бюджета. Если я мог доказать, что принес дополнительные два с половиной миллиона фунтов за год, то я мог рассчитывать, что они снова вложатся в футбол».

и нестабильность

Нестабильность, идущая сверху, создает беспокойство и дополнительные сложности внизу. Уолтер Смит присоединился к «Эвертону», уйдя из «Рейнджерс» в 1998 году, но вскоре обстановка начала накаляться. «Перед моим приездом президент Питер Джонсон один или два раза с трудом избежал вылета клуба в низшую лигу.

Он сразу уверил меня, что у него есть деньги на команду, но в действительности все было не так. Где-то два с половиной месяца спустя он продал игрока без консультации со мной. Вскоре после этого он выставил клуб на продажу, а затем ушел, оставшись в выигрыше. Только тогда мы осознали, в каком плачевном финансовом положении находится клуб.

После его ухода нам пришлось продать почти всех игроков, которых мы привлекли. Трансферного окна тогда не было, и нам приходилось маневрировать, чтобы привлечь игроков взамен тех, которые уходили. Затем пришел новый владелец. Все провалилось спустя пару месяцев. Мы попали в нестабильную финансовую обстановку. Тогда начало закрадываться беспокойство. Я не мог с уверенностью сказать, что через шесть месяцев все будет в порядке. Я работал в клубе три с половиной года, и это было постоянной борьбой.

Футбол порождает глубокие эмоции у всех, кто к нему причастен. Игроки, персонал и фанаты испытывают гордость и отчаяние, привязанность и боль. Эллардайс понимает, что владельцы и бизнес-лидеры испытывают не меньшие чувства и эмоции, что может стать причиной тяжелых последствий: «Они так же «подсаживаются» на футбол, как и мы с вами. Они получают прилив адреналина, им это нравится, они не могут без этого, они хотят испытывать это снова и снова. Влиятельные бизнесмены находят нечто новое, то, чего они в этой жизни еще не испытывали. И они могут сбиться с бизнес-курса». Сохранять ясность мыслей, перспективу и взгляд на будущее с такими эмоциями непросто для лидера в любой области.

Ходить по лезвию ножа

Когда отношения между президентом и менеджером складываются хорошо, то и жизнь хороша. Правда, успех может быть мимолетным. В свой второй сезон на стадионе «Сити оф Манчестер» Роберто Манчини и «Манчестер Сити» пребывали на лидирующих позициях в Премьер-лиге большую часть сезона. В конце марта позиции команды выросли – так же, как и давление на менеджера. Именно в такие моменты отношения между президентом и менеджером проходят настоящую проверку.

Анчелотти понимал, какое давление испытывал Манчини: «Все говорят, что Манчини должен побеждать, и если он в этом году не победит, то будут проблемы. Однако неделю назад президент сказал, что он доволен работой команды. Такова проблема футбола: побеждает лишь одна команда».

У самого Анчелотти был тяжелый опыт. На посту в «Челси», в отличие от «Пари Сен-Жермен», он унаследовал «полностью готовую» команду. Его уволили через два сезона, несмотря на золотой дубль 2010 года. Он относится к этому философски, но опыт был болезненный: «Я плохо себя чувствовал. Я думаю, что сделал все, что было в моих силах, но у меня были проблемы с владельцем, который хотел бо́льшего. Я же не мог больше ничего сделать, и это нормально». Успешное руководство при таком сильном личном давлении – нелегкая задача.



Искусство работы с вышестоящими

Итак, футбольный менеджер должен обеспечить стабильность, работать как следует и, как и в большинстве организаций, вести свою команду к новым высотам.

Лидерство редко сводится к какому-нибудь героическому посылу наподобие «Следуйте за мной!». Гораздо важнее уметь придать уверенность. Вдохновляющая уверенность, доверие, воодушевление и преданность людям, чья власть распространяется на вас, – это очень важно.

Ходжсон считает, что основа всего – уважение и прагматизм: «Нужно работать, руководствуясь тем, что вышестоящий человек занимает эту должность, потому что так должно быть. Если даже так не должно быть, то он все равно ее уже занял. Это надо принять как данность. От тех, кто с ним работает, он ждет компетентности, усердия и плодотворного взаимодействия. Поэтому, приходя в футбольные клубы, я никогда не думал о том, как наладить отношения с вышестоящими лицами. Я концентрировался на выполнении работы, за которую мне платят. Здесь, как нигде, важны компетентность и усердие.


http://flibusta.is/i/88/457588/i_005.png
Суть успешной коммуникации – в быстроте принятия решений. Мы должны принимать множество правильных решений. Каждый день необходимость принимать решения возникает слева, справа и в центре.

Важно не относиться к клубу как к своей собственности и не считать вопросы о нем вмешательством со стороны. На людях, отвечающих за процесс, лежит ответственность за выживание клуба, и они имеют право задавать любые вопросы.

Я всегда стремился к диалогу с вышестоящими, исходя из того, что президент ждет от меня того же. Конечно, руководству нельзя навязать общение. Однако мне всегда приятно получить звонок от президента, который интересуется, как идут дела и что происходит в клубе, потому что в этом случае я уверен, что ему важно это знать».

Выбор правильного человека для работы

У каждого футбольного менеджера, как и у любого другого лидера, свой стиль. Отношения между владельцем и менеджером могут иметь разный характер, они могут меняться в зависимости от обстановки. Очевидно лишь то, что успешный владелец назначит великолепного менеджера, который по своей природе будет ему соответствовать, а успешный менеджер, будучи назначенным, все свою энергию направит на то, чтобы эти отношения приносили пользу клубу.

«Владельцы сейчас вкладывают много денег в свои клубы, – говорит Ходжсон, – и абсолютно логично, что они скорее выберут прославленных менеджеров с достижениями на счету, вне зависимости от того, где они родились. Люди сейчас вполне охотно соглашаются с тем, что англичанин – это не преимущество и не недостаток [для менеджмента в английской Премьер-лиге]. Равно как и итальянец, француз или другая национальность – это не преимущество и недостаток. Менеджер может преуспеть или провалиться вне зависимости от национальности. Правда, кросс-культурные назначения создают интересное разнообразие.

Сама работа тренера и менеджера футбольной команды не отличается разнообразием с физической и тактической точек зрения. Однако в зависимости от культуры различаются качества и характеристики лидера, а также способности вести людей к успеху. Мы с Бобом Хафтоном использовали свой уникальный стиль, чтобы добиться успеха в семидесятых и восьмидесятых годах в Швеции. Венгер и Манчини делают это сейчас в Англии».

Ходжсон положительно оценивает приход в британский футбол выдающихся менеджеров из других стран, подчеркивая абсолютную необходимость высокой способности к общению. «Каждый день, будучи тренерами, мы участвуем в общении. В низших лигах перед нами стоит задача обучения. В высшей же лиге мы работаем с людьми, которые уже знают, как играть в превосходный футбол.

Мне выпала честь всегда работать в высшей лиге. Поэтому моя задача состоит в том, чтобы навыки и способности игроков, гармонично сочетаясь, шли исключительно на благо команды. И вот тут-то и сталкиваешься с большой проблемой: некоторые из игроков, чьи способности важны для клуба и команды, проявляют эгоизм. Они недостаточно расположены к командной работе, не стремятся принести пользу команде. Они способны даже испортить командный дух, поскольку заинтересованы исключительно в личной выгоде. В действительности они лишь используют команду в своих интересах. Есть два типа игроков: которые приносят все, что у них есть, на благо команды, стремясь сделать ее лучше, и игроки, которые используют команду для того, чтобы выглядеть самим как можно лучше. Имея дело со вторым типом, крайне важно задействовать навыки общения для того, чтобы убедить их в неверности выбранного ими пути».

Человеку, работающему в окружении такого количества заинтересованных лиц, просто необходимы отличные навыки общения. Успешный президент убедится в их наличии до того, как назначит менеджера. Убедившись, он будет доверять этому человеку и даст ему пространство для использования этих навыков.

Руководство футбольных организаций

Помимо президентов и владельцев, современным футбольным менеджерам приходится иметь дело с высшим футбольным руководством.

Ходжсон, четырежды национальный менеджер и двенадцатикратный менеджер в различных клубах, прекрасно владеет этой темой.

«Президент Футбольной ассоциации очень похож на президента клуба, только в клубах часто нет больших структур, стоящих за президентом. Джек Уокер владел «Блэкберн» и на самом деле создал тот самый «Блэкберн», который мы знаем сегодня. Мохаммеду Аль-Файеду принадлежит «Фулхэм», а Джереми Пису – «Вест Бромвич Альбион». А Дэвид Бернштейн находится в иной ситуации, чем главные заинтересованные лица, которые могут приводить в совет подходящих им людей и могут, по сути, делать все, что захотят. Будучи председателем ассоциации[3], Дэвид входит как бы в большой совет директоров, который выносит решения по всему многообразию аспектов этой игры. И они создали как бы малый совет, который может оперативно решать рабочие вопросы по мере их возникновения или сформировать свою точку зрения, которая будет представлена большому совету в официальном виде. Это очень похоже на команду руководителей в бизнесе».

Несмотря на влияние президента, важно, чтобы и окружающие его структуры были сформированы с правильной целью. Ходжсон отдает должное дальновидности Швейцарского футбольного союза: «Швейцария намного опережала свое время в 1992 году, когда я присоединился к национальной сборной.

Как и в других странах, Швейцарский футбольный союз является руководящим органом. Он следит за всем, начиная от судейства и заканчивая спортом для людей с физическими ограничениями, любительским футболом и так далее. Разница в том, что в большинстве стран существует огромная пропасть между тем, что пытается сделать футбольный союз, и тем, что пытаются сделать профессиональные лиги.

В Швейцарии с самого начала в союзе представлены и любительский футбол, и профессионалы низших лиг. Это отлично сработало: мы встречались со всеми этими важными людьми регулярно и вместе решали, как извлечь максимум из моей работы».

На первый взгляд мелочь – до тех пор, пока мы не услышим, какой результат это дает: «Классический пример того, как это отлично сработало, представляет собою время, которое нам с игроками предоставляли на период квалификационных и товарищеских матчей помимо стандартных дней. Я брал команду на пять или шесть встреч во время квалификационной кампании. Так, если игроки играли в своих профессиональных командах в воскресение, то я получал их до утра среды. Это давало нам возможность проводить дополнительные регулярные встречи на пару дней во время сезона. Очень хороший пример того, как взаимодействие между всеми руководящими органами работает на пользу сборной. Клубы попросили отнестись к этому серьезно, и они согласились с тем, что три-пять раз в год мы будем использовать их игроков. Затем, больше из соображений пиара, мы возили выбранных игроков по разным городам Швейцарии.

Конечно, это подходящий вариант лишь для небольшой страны. Однако важно то, что мы проводили наши встречи не только в Цюрихе или Женеве, мы ездили в Берн, Базель и другие города. Люди в разных регионах чувствовали, что сборная поддерживает с ними контакт. Это отлично сработало.

Помимо прочего, я и сам узнал игроков намного лучше. Раньше мне зачастую приходилось принимать важные решения лишь на основании того, что я раз или два видел с трибуны. На этом основании мне приходилось решать, хочу ли я, чтобы игрок был в команде. Конечно, когда некоторые игроки заработали репутацию и уехали играть в Германию или Италию, все прекратилось. У меня не оказалось к ним такого доступа. И все же в целом это все очень изменило».

Идея Ходжсона понятна. Поддержка руководящих структур сильно облегчает задачу менеджера. Без такой поддержки невозможно успешное и авторитетное руководство.

Фанаты – источник энергии

Английская Премьер-лига – это самая масштабная и притягательная футбольная драма в мире. В среднем более тридцати пяти тысяч человек посещают каждый из десяти матчей каждую неделю. Еще сотни миллионов по всему миру смотрят трансляции или наиболее яркие моменты. Из 7 миллиардов населения Земли примерно 4,7 миллиарда людей смотрят футбол Премьер-лиги. Истинным фанатам, которые отдают невероятную эмоциональную энергию своим командам, будет приятно узнать, что Рой Ходжсон считает их источником жизненной силы игры.


http://flibusta.is/i/88/457588/i_006.png
Он говорит о тех, кто поддерживает футбол, с огромным уважением, почти с любовью: «Я всегда работал, основываясь на трех очень простых идеях. Фанаты знают, чего ищут. Они понимают, что такое футбол. Они хотят лучшего для своей команды. Кроме того, следует принять как данность то, что только благодаря им футбол сохраняется. Игру на нынешнем уровне поддерживают не сборы от продажи билетов, а присутствие фанатов на играх. На игре Премьер-лиги никогда не найдешь пустого места. Смотришь Серию А – и видишь повсюду свободные места. Переключаешь на Кубок лиги – а там почти никого нет! Проанализируйте эти факты, и вы согласитесь с тем, что именно фанаты являются источником жизненной силы всего, что мы делаем. Причина, по которой в футболе так много влиятельных спонсоров, от дорогих машин до безалкогольных напитков, в том, что миллионы людей хотят смотреть матчи и со всей страстью переживать за результат».

Это основа всего. Рой Ходжсон оперирует простым принципом: как и во всем, следует концентрироваться на людях, с которыми находишься. «На футбольном матче я концентрируюсь на команде. Я не должен находиться в центре внимания фанатов, потому что там должны быть игроки. Фанаты умны, они понимают, что для работы с командой нужен тренер или менеджер, но субботним днем они приходят посмотреть не на него. Менеджером можно заинтересоваться тогда, когда он рассказывает о команде, об игроках, о планах».

Точка зрения Ходжсона весьма ценна. В каждом бизнесе, в каждой организации есть заинтересованные и влиятельные стороны, имеющие собственное мнение. И одна из пагубных ловушек для руководителя – возомнить себя центром Вселенной. Ходжсону в полной мере присущи и скромность, и прагматизм. Он не относится пренебрежительно к фанатам за их эмоциональную привязанность, он высоко ценит, чтит и уважает их. И в этом он прав. Эмоциональное влияние фанатов на бизнес клубов невероятно сильно.

Эта эмоциональная сила оказывает значительное давление не только на организацию, но и на самого лидера. Венгер считает, что это сильнейшее давление из всех, с которыми он сталкивается: «Огромное давление испытываешь, когда едешь домой в субботу вечером после проигрыша и думаешь о том, что люди будут плакать из-за того, что ты проиграл. Величайшее бремя – разочаровывать людей. На мне лежит колоссальная ответственность, и я чувствую, что чем дольше я работаю в клубе, тем, к сожалению, большей становится эта ответственность».

Венгер прав: чем глубже и теснее становятся отношения между менеджером и фанатским сообществом, тем обременительнее это для менеджера. Есть, правда, один особый случай, когда это на руку менеджеру. О нем говорит Андре Виллаш-Боаш: «В «Порту» у меня было одно большое, очень большое преимущество, которое было и у Гвардиолы в «Барселоне»: мы оба тренировали команды, фанатами которых являлись. Когда такое происходит, точно знаешь, как себя поведут такие же фанаты, как ты, знаешь, как найти контакт с людьми, знаешь, чем их тронуть, знаешь каналы воздействия. Почти каждое слово, срывающееся с ваших губ, влияет на людей и приближает команду к тому, что вы хотите достичь. Величайшие менеджеры способны повторить это в разных клубах и разных лигах. Жозе [Моуринью] – лучший пример такой максимально успешной приспособляемости. Для других менеджеров это нечто недостижимое».

Для Уорнока фанаты – и давление, и воодушевление: «Во всех моих последних клубах – «Лидс», «Куинз Парк Рейнджерс», «Кристал Пэлас», «Шеффилд Юнайтед» – люди говорили: «Ну, должен сказать, что ты не был самым предпочтительным вариантом, но я рад, что ты здесь». Это очень мило с их стороны. Они слышали и читали об этом Ниле Уорноке, который изрыгает огонь, у которого дым валит из ушей, и они его не хотели. Однако когда они видят, как я работаю для них, то оказались вполне удовлетворены моей работой. Думаю, что я люблю делать простых людей счастливыми и превосходить ожидания.

Одним из лучших моментов в моей жизни стало возвращение в «Кристал Пэлас» из «Куинз Парк Рейнджерс». Я оставил их, когда они увязли в долгах, и ожидал, что встречу осуждение. Но когда я вышел из тоннеля, все до единого встали и начали аплодировать. Я никогда, никогда этого не забуду. Даже когда я говорю об этом сейчас, у меня по телу мурашки бегают. И я просто шел по тоннелю, и никогда не был так взволнован, как в тот момент, а фанаты «Пэлас» были потрясающими. Это был один из лучших моментов в моей жизни».

Он также считает, что фанаты подают очень достойный пример, когда приходится туго: «Я знал, что фанаты «Куинз Парк Рейнджерс» поддерживали меня, и получать от них электронные письма было фантастически приятно. Если бы мы оказались в самом низу турнирной таблицы и нас перевели бы в низшую лигу, фанаты все равно остались бы потрясающими и хотели бы, чтобы я продолжал работать. Но нас не перевели, мы оказались в середине турнирной таблицы. Каждый из этих фанатов знал обо мне и футбольном клубе больше, чем любой из новых владельцев. Вот почему я знал, что фанаты были правы».

Тони Пьюлис возобновил работу в «Стоке», не рассчитывая на большую поддержку со стороны фанатов, но ему удалось все изменить. Теперь фанаты помогают ему определить культуру клуба. «Когда мы вышли в более высокую лигу в 2008 году, мы были первыми в очереди на вылет. Мы использовали это, чтобы наладить контакт с фанатами. Мы сказали: «Слушайте, вся страна против нас, никто не дает нам шанс – но у нас будет шанс, если мы будем держаться вместе». Фанаты отозвались на это, и по сей день они непреклонны. И мы уже пятый сезон подряд играем в английской Премьер-лиге, достигли финала Кубка Англии и играли в Лиге Европы. Думаю, психологически это верно, этот акцент на нашем противостоянии всему миру. Фанаты восприняли это потрясающе, этот менталитет осадного положения остается и долго никуда не денется. Эта сплотило и клуб. Когда приходишь на нашу тренировочную площадку, ощущаешь, что все мы вместе, начиная с людей, убирающих раздевалки, следящих за экипировкой, работников столовой и заканчивая игроками».

Для других масштабных видов спорта такое прямое взаимодействие между фанатами и менеджером несвойственно. В то же время это взаимодействие заключает в себе вызов для настоящих лидеров: как влиять на такие огромные группы заинтересованных лиц? Во время забастовок сотрудников British Airways в 2009–2010 годах главный исполнительный директор Вилли Уолш лично разослал электронные письма всем владельцам клубных карт, объяснив позицию совета директоров и пообещав предпринять решительные меры для прекращения беспорядков.

В конце сезона сэр Алекс разговаривал с толпой на стадионе «Олд Траффорд» при помощи системы громкоговорителей. Но, возможно, самый прекрасный пример подобного общения менеджера с фанатами в доинтернетную эпоху – это Брайан Клаф в «Ноттингем Форест». Он заметил, что его фанаты ругаются как сапожники. И вот однажды, когда колонна фанатов следовала на домашний матч, ее встретила написанная от руки вывеска: «Джентльмены. Пожалуйста, никаких ругательств. Брайан». Считается, что все прекратилось в тот же день. При наличии крепких отношений между менеджером и фанатами простые и ясные послания имеют огромный эффект.

Фанаты оказывают давление, они воодушевляют, они те, для кого менеджеры работают. Они – источник жизненной силы клуба. Их слишком много, чтобы говорить с каждым лично, но они могут оказывать сильное влияние на карьеру менеджера и на судьбы клуба. Древнеримские кесари, опасаясь народа, держались от него на расстоянии. Великие лидеры в футболе (и в бизнесе) используют все доступные методы, чтобы наладить контакт с большей аудиторией. Они считают это удовольствием, а не тяжкой обязанностью.



Связь с миром

За редкими исключениями (наподобие Клафа) футбольные лидеры предпочитают взаимодействовать с аудиторией при помощи прессы и социальных медиа. Неудивительно, что у футбольных менеджеров Премьер-лиги насыщенные отношения с ними. Менеджеры настолько близки к действу, насколько это возможно для того, кто сам не играет. Им известно то, что больше никому не известно: тактика матча, травмы игроков, реальное состояние боевого духа команды. Они очень опытны и, как никто другой, достойны цитирования. Короче говоря, если менеджер действительно является центром власти в клубе, то именно с ним СМИ и захотят говорить.

С другой стороны, пресса дает возможность менеджеру наладить наиболее крепкие связи с общественностью. Посредством интервью и пресс-конференций менеджер может высказывать свое мнение. Ходжсон ценит СМИ как единственный наиболее эффективный способ коммуникации: «Все пресс-конференции – особенно телевизионные – очень, очень важны».

Итак, СМИ нужны менеджеры, а менеджерам нужны СМИ.



Проблема: напряженность, вмешательство, власть и давление

В то же время их отношения все более и более накаляются. Там, где тридцать лет назад менеджеры были лишь интересными комментаторами, сегодня они становятся главными персонажами драмы. Сэр Алекс объясняет, почему это произошло: «СМИ делают это, потому что сегодня это такой зверь, которому больше не интересно, что произошло на тридцать второй минуте матча. Раньше пресса просто вела хронику. Сейчас же им в первую очередь нужна бурная реакция, им нужно продать газету – в этом вся суть. А менеджер попадает в их поле зрения, как правило, тогда, когда они узнают, что его могут уволить. Так что большое внимание обращено или на успех, или на провал менеджера. Это необходимое приложение к роли важнейшего члена клуба».

СМИ в настоящее время непосредственно влияют на динамику команды. Кевин Киган описывает, как все изменилось по сравнению с семидесятыми годами прошлого века на примере «Ливерпуля»: «Можно было пойти к игроку и поспорить с ним, у нас бывали весьма бурные тренировки, но вне группы об этом никто не знал. В те дни было гораздо проще держать все в пределах группы. Когда не было «Твиттера» или «Фейсбука», со СМИ было гораздо проще управляться. Я помню, как они ездили с нами из Сканторпа на автобусе! Все сильно изменилось. Редакторы и другие люди, придумывающие заголовки, давят на журналистов, желая, чтобы те выжимали из нас «жареные» истории любой ценой. Это привело к потере доверия между игроками и прессой. Даже если истории не были плохи, заголовки были такими кричащими и негативными, что игроки говорили: «Не приписывайте мне этого, это – ваше, это вы написали». Так мы перешли к оборонительному образу мыслей: «Мы не хотим с ними говорить, не хотим, чтобы эти люди были рядом».

Эллардайс сожалеет о том, что пресса обладает достаточным влиянием, чтобы навесить на менеджера абсолютно незаслуженный ярлык. В его случае ярлык любителя глухой обороны[4] создал проблемы с фанатами и породил дискуссии с коллегами: «Дело не в нашем стиле футбола. Это очень неудачный ярлык, касающийся успеха. Все началось с других менеджеров, которых, вероятно, сбило с толку поражение, которое им нанесли «Болтон Уондерерс». Мы знали, что у нас великолепная команда, которая могла приспособиться к другому стилю… и играть, чтобы выигрывать футбольные матчи. Проблема заключалась в том, что пресса это подхватила, а если что-то говорит пресса, то, значит, это обязательно должно быть правдой.

Моуринью этого не говорил, но они использовал этот стиль, чтобы выиграть в лиге! Мы наблюдали за ним и видели, что он играл, как мы. Да, они были лучше нас: у нас были хорошие игроки, но у них они были великолепны. Этот печальный ярлык, который крепко к нам приклеился. Так что, куда бы я ни отправился, в первую очередь меня всегда спрашивают: «В какой футбол бы собираетесь играть?» – это происходит в течение первых же тридцати секунд разговора. Обычно мой ответ такой: «Вы каждого менеджера об этом спрашиваете?» Многие молодые менеджеры хорошо об этом сейчас осведомлены. Они поняли, что меньше всего нужно, чтобы на них навесили ярлык. Есть лишь один способ этого избежать – придумать свой собственный ярлык».

Практика банковского бизнеса (и не только его) свидетельствует о том, как трудно избавиться от ярлыка или созданной негативной репутации – личной или корпоративной.

Нил Уорнок является одним из наиболее успешных менеджеров по продвижению команд всех времен. У него репутация жесткого, открытого человека, который не боится противостояния, «человека в шкуре носорога». Однако все далеко не так просто.

«Мой камуфляж гораздо сложнее. На самом деле все, сказанное прессой, меня ранит – так же, как ранит сэра Алекса, как ранит каждого из нас. В начале карьеры мне хотелось под видом источника в клубе обзванивать все газеты с «неправильными» заголовками. Когда я повзрослел, мне пришлось осознать, что этим ребятам просто необходимо продать историю и газету, а мне – узнать больше о людях. Так, мне пришлось узнать, что тот парень, который мне говорит, что никогда меня не подведет, способен нанести удар в спину, стоит только мне отвернуться.

Очень печально, что молодые менеджеры сегодня не могут доверять прессе так же, как мог я, когда только начал… Ведь наши местные журналисты ездили на игры в одном автобусе с нами. Сейчас такое и во сне не привидится. Я помню последнюю конференцию в «Куинз Парк Рейнджерс». Их там было шесть или семь человек, и один журналист сказал: «Можете рассказать нам, Нил, ну, не для записи, о том-то и о том-то?» Я только медленно вздохнул и, обведя всех взором, сказал: «Не для записи, говорите? Взгляните на всех этих чертовых журналистов. Любой из них продаст меня тотчас, как только я начну говорить «не для записи»! Таковы журналисты». Они приглашают говорить свободно, но стоит лишь начать, и меня разнесут в пух и прах. Они все смеялись – мы все посмеялись над этим, и это хорошо. Нужно, чтобы это казалось забавным. Но они все знали то же, что знал я».

Уилкинсон признается, что всегда ощущает давление, общаясь с прессой, – прежде всего потому, что он сначала думает, а уже потом отвечает. «Когда я был менеджером и выступал на радио или телевидении, я никогда не отвечал достаточно быстро. Игроки шутили, что проходит целая вечность, прежде чем я отвечу. Теперь пресса не дает времени на раздумье. Тяжело, когда всплывают твои слабости».

Он также отмечает, что сейчас все намного сложнее, чем тридцать лет назад. «Сильно изменилась манера освещения фактов и событий. Все стало намного важнее и быстрее. Может показаться странным, но я думаю, что теперь зрители и читатели видят гораздо меньше, потому что менеджеры научились играть свои роли. Так что, когда приближается интервью, уже как бы знаешь, что произойдет. Журналисты просто счастливы, когда ты ошибаешься! Когда я приехал в Италию с Роном Гринвудом на чемпионат Европы в 1980 году, там было восемь или десять людей из персонала, и мы раза три ходили ужинать с кучей журналистов и телевизионщиков. Я отвечал журналистам на вопросы, но затем говорил, что мне бы не хотелось, чтобы они это использовали по таким-то и таким-то причинам. То, что они потом писали, было гораздо важнее. И во многом их статьи были гораздо ближе к правде и реальности. Сейчас все дошло до того, что у клубов есть пресс-службы. У очень, очень хороших клубов есть даже что-то вроде своего Аластейра Кэмпбелла. Это совсем другой мир».
http://flibusta.is/i/88/457588/i_007.png
«Работа со СМИ похожа на танец, когда судьи ходят по залу, похлопывают вас по плечу и выставляют вон. Репортеры же ставят оценки, поскольку считается, что они представляют общественное мнение. Когда я был президентом в «Шеффилд Уэнсдей», я слушал по местному радио опрос общественного мнения. Я отправился туда и поинтересовался количеством опрошенных. Меня интересовали конкретные имена. Оказалось, что их было около двадцати восьми.

Потом, когда я оставил пост, многие подходили ко мне на улице и говорили: «Мы не знаем, как отблагодарить вас за то, что вы сделали». Мне хотелось ответить: «Было бы лучше, если бы вы и такие, как вы, которых девяносто процентов, попросили бы тогда угомониться и заткнуться остальные десять процентов».

То, во что превратились отношения с прессой сейчас, – это позор. Я считаю, что хорошие менеджеры сейчас существуют назло СМИ, пресса больше не часть их жизни. Алекс [Фергюсон] использует их, и, думаю, Арсен делает то же самое. Все хорошие менеджеры используют СМИ вместо того, чтобы позволять им себя оскорблять».

Способ взаимодействия: принятие, простота и осторожность

Как Венгер использует прессу? Он признает, что есть работа, которую СМИ должны выполнять. И он известен своей абсолютной прямотой в отношениях с журналистами: «Это потому, что я руководствуюсь двумя вещами. Во-первых, я принимаю их мнения. Я их уважаю. Я выслушаю, если кто-нибудь скажет, что я плохой менеджер и принял неверное решение там-то и там-то, до тех пор, пока эта оценка касается лишь моей работы. Но я не слушаю, когда они лезут со своими оценками в более глубокие, личные ситуации. Это часто случается. Во-вторых, я считаю, что они выполняют свою работу, так же как и я – свою. И их работа тоже совсем непроста: в мире жесткой конкуренции им нужно выдавать статьи, которые помогут продать газету, что с каждым днем становится все сложнее и сложнее».

Уолтер Смит, будучи менеджером сборной Шотландии, заработал превосходную репутацию именно благодаря осторожному общению с прессой. Это было нормальной реакцией на ненормальный, зашкаливающий интерес к его работе. «В повышенной активности СМИ виновата Британия. Будучи частью Британии, мы издаем национальную газету. У нас представлены все телевизионные компании, у нас есть радио. И все это – для населения в пять миллионов человек. Активность СМИ несоизмерима с размером населения. Мне пришлось научиться с этим справляться. В случае с прессой я всегда старался убедиться, что не преувеличиваю и не преуменьшаю, особенно относительно работы в сборной. Я чувствую, что это важно. Порой это скучновато для журналистов, скучновато для зрителей, но я всегда стараюсь придерживаться середины».

Подход Ходжсона к прессе традиционно позитивный и понятный: «Во-первых, я не беспокоюсь о себе. По моему мнению, если начну слишком волноваться о том, как я выгляжу со страниц или экрана и как меня воспринимает простая публика, то мне придется отвлечься от своей настоящей задачи: тренировать, то есть готовить футбольную команду и управлять игроками. Мое кредо – концентрируйся на реальной задаче. Однако когда приходит время общаться со СМИ, то тогда я все свое мнение посвящаю им, чтобы представить мою организацию – клуб или национальную федерацию – должным образом. В конце концов, я использую пресс-конференцию как возможность обратиться к фанатам, поскольку они важны. Я исхожу из того, что они испытывают по отношению к футболу те же чувства, любовь и страсть, что и я. Так что пресс-конференция – мой форум, а не поле боя».

Интересный факт: менеджеры считают, что отношение СМИ к ним изменяется от страны к стране по причине разнообразия подходов иностранных менеджеров Премьер-лиги. Карло Анчелотти предпочитает английскую прессу итальянским и французским СМИ, более осведомленным в тактике: «У меня никогда не было проблем с прессой, обычно мне нравится шутить с журналистами. Мы ко всему порой относимся слишком серьезно. Футбол – это игра, в конце концов. Поэтому мне нравится атмосфера в Англии. В Англии футбол очень важен, но атмосфера легкая. Пресса в Англии не так заинтересована в тактике и не давит на менеджеров так сильно. Их интересует частная жизнь, особенно таблоиды.

В Италии или здесь, во Франции, их больше интересует тактика игры. В Италии хотят, чтобы на пресс-конференции говорили о составе команды. Все вопросы задаются для того, чтобы понять, что думает менеджер о составе, какие игроки будут играть, какие – нет. Если они узнают состав, поймут, какой игрок выйдет на поле, то, возможно, смогут давить на тех, кому это не светит. Во Франции – то же самое. Так что на пресс-конференциях я предпочитаю шутить и поддерживать расслабленную обстановку».

И, конечно, нельзя забывать о языковых проблемах. Интервьюеры могут проявить великодушие и поменьше давить на менеджеров, говорящих на другом языке. Однако многие годы работы за пределами Великобритании помогли Ходжсону осознать, что это обязанность менеджера – овладеть чужим языком настолько, чтобы уметь выражать свои мысли и оказывать влияние на общественность.

«Языковой барьер не так важен на поле, ведь многое из того, что делаешь, – это технические моменты. Однако при работе с заинтересованными лицами, не только с прессой, язык может стать большой проблемой. Работая за границей, надо знать язык».

Итак, футбольные лидеры испытывают неподдельное уважение и признательность к СМИ – даже несмотря на то, что общение с прессой часто приводит к болезненным конфликтам. Представляется, что ключ к проблеме – это открытость и чистота намерения. Лидеры, ждущие от встречи с прессой возможности поделиться своими взглядами, уважающие свою и чужую работу, позитивно настроенные на взаимодействие, найдут общий язык со СМИ.

Лидер в центре

Общаясь с заинтересованными лицами, успешные лидеры высококлассного футбола всегда преследуют определенные цели. Они знают, как найти к ним подход, и не жалеют времени для того, чтобы наладить продуктивные отношения.

В этой связи возникает пять ценных идей:
1. Наслаждайтесь своей центральной ролью

Тяжело быть человеком в самом эпицентре, но такая позиция дает огромные привилегии. Это вызов, а великие лидеры с удовольствием принимают вызовы.


2. Верно расставляйте приоритеты

Самое главное: быть полностью уверенным в хороших отношениях с владельцем-президентом, а уже потом со всей энергией концентрироваться на команде. Другими словами, поймите, кто является главным заинтересованным лицом, а потом делайте работу, за которую вам платят, в полную силу.



3. Выявите и обсудите общие ценности

Как правило, отношения с владельцем-президентом процветают там, где есть общие ценности. Обнаружив их, менеджер должен уметь донести их до своих людей. Владелец, в свою очередь, должен быть уверен в том, что назначает на эту роль человека с хорошими коммуникативными навыками.


4. С готовностью принимайте участие других сторон

Топ-менеджеры приветствуют участие по-настоящему заинтересованных сторон. Они не возмущаются тем, что в их работу «вмешиваются». Они понимают, что у владельцев, руководящих органов, фанатов и СМИ есть не только право присутствовать. Все эти лица играют свои, крайне важные роли. Только такой образ мышления ведет к крепким отношениям. Менеджеры всегда работают для другой стороны, радуя фанатов отличными результатами, владельца – приращением инвестиций, прессу – интересными историями.


5. Концентрируйтесь на каждой группе отношений по очереди

Необходимо концентрироваться на каждой группе отношений, не жалея времени на налаживание контактов с людьми. Да, это не всегда просто. Чтобы совершить это, надо быть настоящим лидером. Однако лидер, который может оставить в стороне естественные разочарования и подойти к каждому взаимодействию с неподдельно добрыми намерениями, вскоре обнаружит себя в центре самых крепких отношений на каждом уровне и на каждом же уровне найдет необходимую поддержку.

Часть вторая
Создание обстановки для успеха


Каталог: wp-content -> uploads -> 2016
2016 -> Беттің және ауыз қуысы ағзаларының туа пайда болған ауытқуларының көріністерін анықтай білу
2016 -> Анатомо-физиологические особенности кожи. Кожа это трехмерная пограничная ткань Кожа
2016 -> Аппарат для локальной криотерапии фирмы tur therapietachnik GmbH
2016 -> Анальный полип. Что такое анальный полип?
2016 -> Уметь распознавать проявления врожденной патологии лица и органов полости рта; уметь распознавать проявления врожденной патологии лица и органов полости рта
2016 -> Дентальная имплантация


Достарыңызбен бөлісу:
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11


©stom.tilimen.org 2019
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет