Издательство



бет7/15
Дата22.02.2018
өлшемі2.97 Mb.
#58946
түріКнига
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   15

Q Оптимизм

Хороший ведущий группы настроен в основном оптимистич­но и воспринимает людей позитивно. Он исходит из того, что каждый участник несет ответственность за себя и обладает большим внутренним потенциалом. Он рассматривает свою за­дачу как помощь каждому отдельному участнику в развитии его способностей и возможностей.

Эффективный ведущий не позволяет легко вывести себя из равновесия и не выдает хаотичные или «летаргические» ре­акции, когда группа начинает демонстрировать нежелание ра­ботать. Он нормально воспринимает и ситуации, когда отдель­ные участники выражают желание поработать со сложными, тяжелыми переживаниями и трудными проблемами.

Q Учет взаимосвязей фактов и явлений

Внимательный ведущий воспринимает события в группе с уче­том общего контекста и видения группового процесса в целом-Он принимает во внимание прежде всего отношения между различными составляющими процесса, а не только оп­ределенные характеристики отдельных компонентов. Такой

ведущий видит больше, чем просто изолированные факты, — он видит взаимосвязь происходящих событий. Например, он может думать о взаимосвязи статуса участника и перспектив его развития. Или же он рассматривает взаимосвязь между настроением в группе и перспективами для работы над опре­деленными задачами.

□ Поощрение автономности

Эффективный ведущий группы пытается предоставить участнику наибольшую автономию. Ему важно, чтобы каж­дый участник стал более свободным и независимым. Ведущий должен работать так, чтобы участники перешли от начальной стадии зависимости от него как ведущего к состоянию боль­шей автономности и в то же время взаимозависимости, кото­рая предполагает, что все участники оказывают помощь друг другу и принимают ее от других.

Слишком сильно контролирующий группу ведущий похож на властного отца, который сопротивляется самостоятельности детей.

□ Способность к адаптации

Ведущий помогает группе, когда он адаптирует свой стиль ра­боты к установкам участников, не отказываясь при этом от собственной индивидуальности. Если ведущий умеет работать с конфронтацией, он поладит с участниками, предпочитающи­ми похожий стиль взаимоотношений. Если же в группе оказы­ваются люди, которые привыкли общаться более обдуманно и осторожно, ему будет тяжело использовать конфронтацию. В этом случае он должен будет более экономно и аккуратно применять конфронтационное вмешательство. Хороший ве­дущий рассматривает особенности группы скорее как вызов своему мастерству, а не как ограничение своих прав.

Q Толерантность

Уверенный ведущий терпим по отношению к различным цен­ностям, установкам и проявлениям личности участников. Он не оценивает их. Он уважает выражение всех чувств, толе-рантен к проявлению агрессии, враждебности и гнева, так

же как и к выражению любви, нежности и неуверенности. В каждом случае он пытается понять другого, чтобы лучше с ним общаться.

Только когда ведущий может понять чувства участника и мо­тивы его поведения — независимо от того, насколько запутан­ным, неприятным или даже пугающим оно может быть, — он сможет стать хорошим катализатором группового процесса.

Знание собственных потребностей

У каждого ведущего группы существуют свои собственные специфические потребности. Возможно, это определенные статусные запросы, желание контакта или желание экспери­ментировать. Важно, чтобы он знал свои потребности и их воз­можное влияние на собственное поведение и стиль работы с группой. Однако ответственный ведущий старается умень­шить неизбежное воздействие своих потребностей на процесс групповой работы.

Если ведущий сочтет это необходимым, он сообщит группе о собственных потребностях, так что участники смогут сами контролировать степень их влияния на групповой процесс.

Q Мужество

Эффективный ведущий смело принимает вызов, который дают новые ситуации и люди, и развивает свой человеческий и профессиональный потенциал. Он доверяет своей проница­тельности, но в состоянии критически рассматривать свое поведение и контролировать собственные убеждения и цен­ностные представления. Он открыт новому пониманию^ которое приходит как результат рефлексии. Такой ведущий! верит в возможности своего развития. Он не боится экспери-| ментировать, принимает риски и неудачи.

□ Избирательная откровенность

Искренний ведущий отдает себе отчет в собственных чувствах и определяет по ситуации, какие из них он хочет выразить в группе. О своих личных трудностях он говорит только при особых обстоятельствах.

Это последнее условие представляет для многих ведущих тя­желую проблему, и я хотел бы поговорить об этом подробнее. Главный вопрос таков: при каких обстоятельствах и в какой степени ведущий должен рассказывать о личных трудностях? Я убежден, что группа ожидает от ведущего профессиональ­ного мастерства и претендует на его внимание. Поэтому он не должен использовать группу как средство решения своих про­блем или получения поддержки.

Однако есть три исключительных ситуации, при которых ве­дущий должен рассказать о собственных проблемах:



  • он не в состоянии преодолеть эмоциональные трудности, и
    это сильно влияет на эффективность его работы;

  • он осознает, что между ним и участником есть что-то, за­
    трудняющее их отношения;

  • особо драматичная ситуация в группе побуждает его к вы­
    ражению личных чувств.

Если актуальные проблемы ведущего столь сильно выраже­ны, что группа из-за этого демонстрирует защитные реакции, он должен кратко проинформировать участников о своей проблеме, из-за которой он не может полностью концентри­роваться на группе. Часто такого намека достаточно, чтобы ослабить защиты участников и уменьшить беспокойство ве­дущего.

Иногда участники прямо или косвенно дают понять, что им нужны некоторые пояснения, тогда ведущий должен корот­ко обозначить суть проблемы. В любом случае он не должен принимать предложения помощи от участников. Он может по­благодарить их, одновременно сообщив, что рассказал о соб­ственных трудностях, чтобы участники знали, как он себя чувствует. Это почти всегда помогает ведущему снова ощу­щать себя свободным и работоспособным.

Когда ведущего беспокоят его отношения с каким-то конкрет­ным участником, особенно если он чувствует обиду или угро­зу с его стороны, он должен откровенно сообщить об этом, чтобы вместе с ним найти выход.

Если определенные события в группе так сильно затрагивают чувства ведущего, что ему для сохранения спокойствия и ра­ботоспособности необходим непривычно сильный самоконт­роль, он может открыто выразить свое волнение и поговорить о собственных чувствах, вызванных событиями в группе.



















TO ДОЛЖЕН УМЕТЬ ВЕДУЩИЙ?




Тема этой главы — основные действия ведущего в процессе под­готовки к работе группы и во время ее проведения. Ведущий должен понимать, что он может работать как на группу в целом, так и на отдельных ее участников. И эта деятельность часто раз­лична.

Иногда я буду указывать, какие интерактивные игры позволяют решать те или иные задачи наиболее эффективно. Очень важно, чтобы ведущий всякий раз ориентировался на запрос конкретной группы, а не следовал наивному представлению: «Я знаю некую интерактивную игру, посмотрим, к чему ее можно применить ».



4.1. ПОДГОТОВКА К РАБОТЕ

Успех работы с группой в значительной степени зависит от соот­ветствующей подготовки, которая предполагает, в числе прочего, подробный анализ собственной личности, диагностику группы, ее ожиданий и готовности к обучению, а также представление о за­кономерностях развития групповой ситуации в целом.

Ведущий должен рассматривать различные варианты собствен­ных действий, чтобы определить, какой из них лучше всего по­может конкретной группе. При определенных обстоятельствах он может изменить свой план действий в ходе работы. Уверен­ность, которая дается хорошей подготовкой, помогает ведущему в его деятельности. Он может создать климат, поощряющий об­мен информацией и чувствами.

Прежде чем ведущий определит, какой он хотел бы видеть ситу­ацию в группе, какую предоставит теоретическую информацию, какие предложит интерактивные игры, он должен задать себе несколько основополагающих вопросов.

Кто я по отношению к группе?

Этот вопрос определяет личную идентичность ведущего по отно­шению к конкретной группе. Ведущий должен серьезно спросить себя — кто он по отношению к группе? Легитимна ли его роль в группе? Что это за роль? Как она влияет на его эффективность? Какие интервенции он может осуществить?

Ответы на эти вопросы определяют уровень глубины, с которого ведущий может начать работу. Например, школьный учитель гложет вполне естественным образом провести с учениками инте­рактивную игру и затем попытаться ее проанализировать. Воз­можно, ученики во время анализа будут скованны, потому что до сих пор они никогда не высказывали в классе собственные чув­ства и мысли. Учителю, который не привык спрашивать учени­ков об их чувствах, будет очень трудно, когда он вдруг начнет призывать к их выражению. Если до сих пор в классе действова­ло негласное правило — высказывать только то, что имеет от­ношение к уроку, а прочие чувства, возникающие в ходе взаимодействия учителя и учеников, никому не интересны, то учителю придется специально подготовиться. Вполне возможно, что для поощрения учеников к откровенным высказываниям ему нужно будет объяснить свои мотивы — почему он вдруг решил изменить стиль урока.

Кто в группе?

Очень важно знать, кто будет в группе. Насколько восприимчи­вы участники к личным и профессиональным учебным процес­сам и изменениям? Посещали ли они похожие группы, или это их первый опыт? Как они переживут предполагаемую ситуацию? Пришли ли они по собственной воле или под давлением? Знали ли участники друг друга прежде? Насколько однородна или неод­нородна группа? Как будут участники реагировать на меня, на мой стиль ведения и на мою личность?

Все эти вопросы имеют большое значение для ведущего, так как ответы на них содержат информацию о возможностях участни­ков и их готовности к работе. Если ведущий сумеет найти более или .менее правильные ответы, он сможет спланировать работу с учетом конкретных особенностей участников, тем самым из­бежав таких ошибок, как слишком сильный стресс в начале ра­боты или, напротив, слишком медленное вхождение в работу и чересчур долгий «разогрев».

Каковы мои цели?

Ведущий должен четко формулировать для себя цели своей ра­боты, особенно на первых встречах с группой. Если он всего лишь

говорит себе: «Я хотел бы помочь участникам» или «Это непло­хая интерактивная игра для группы», то это неясные и недоста­точно проработанные цели. Интерактивная игра по поводу еще не осознанной группой проблемы воспринимается участниками часто как бесполезная трата времени и обычное развлечение. Одна и та же игра в разных группах может восприниматься как акти­визирующая и повышающая энергетику участников и как скуч­ная и затянутая. Ведущий должен спросить себя: «Каковы мои цели в этой группе? Каковы осознанные потребности участ­ников?»

Очень эффективно совместное с группой формулирование целей. В начале встречи ведущий может просто и прямо назвать свои цели, пути их достижения и временные затраты. Это послужит ориентиром для участников, которые смогут занять какую-то позицию и сформулировать уже свои цели — уточненные и мо­дифицированные.

Другая возможность: ведущий сначала спрашивает участников об их ожиданиях и целях, а затем решает, в какой степени они согласуются с теми целями, которые он планировал достичь в про­цессе групповой работы.

Какой словарь я могу использовать?

Очень часто ведущие не думают о том, как они говорят, пола­гая, что их слова будут правильно поняты участниками. Неред­ко этого не происходит. Это прежде всего касается типичного профессионального жаргона ведущего, который хоть и содержит некоторые полезные понятия, тем не менее мешает работе с участниками. Чем более просты, точны и образны высказыва­ния ведущего, тем лучше они воспринимаются участниками и соответственно тем лучше это будет для работы.

Часто ведущего группы называют тренером. У многих участни­ков это слово вызывает ассоциации с дрессировкой, спортивной тренировкой или с другими формами директивного воздействия, что провоцирует защитные реакции. На мой взгляд, подходящее слово — «модератор» или просто ведущий (это понятие я и решил использовать в книге).

Психологический жаргон может вызвать у участников страх и фрустрацию. Многие термины, простые и понятные для ведущих, мало значат для участников. Когда ведущий предлагает группе: «Разбейтесь на диады», неудивительно, что участники приходят в недоумение. Если же он попросит участников разделиться на пары или выбрать партнера, его поймут сразу.

После того как ведущий даст инструкции к определенным дей­ствиям, он должен задать себе вопрос: «Все ли поняли меня пра­вильно?» В принципе, ему нужно спросить после описания интерактивной игры: «Все поняли, как проходит это упражне­ние?» или «Может быть, кто-нибудь из вас повторит важнейшие пункты инструкции? Я хотел бы удостовериться, что меня пра­вильно поняли». Ведущий может сделать паузу, чтобы участни­ки могли поразмыслить и задать вопросы. Так как в нашей культуре расспросы часто воспринимаются как свидетельство невежества, важно поощрить участников к этому, особенно если они еще мало знакомы с ведущим.



4.2. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ВЕДУЩЕГО,

НАПРАВЛЕННАЯ НА ГРУППУ В ЦЕЛОМ

В своей работе с группой ведущий иногда может ставить перед собой задачи, ориентированные преимущественно на группу в целом.

Ведущий может работать как с отдельными участниками посред­ством выстраивания с ними диалогического взаимодействия, так и с группой в целом, помогая ей стать социальным «микрокос­мом» для конкретных участников. Часто ведущие не замечают, что обе эти функции одинаково важны. Они делают упор на рабо­ту с отдельными участниками и упускают из виду более сложную, но не менее важную работу с группой в целом.

Прежде всего имеет смысл обсудить, что может делать ведущий, чтобы помочь группе функционировать именно в качестве груп­пы. Отдельные действия и навыки являются, на мой взгляд, обя­зательными для поведенческого репертуара ведущего, хотя их ни в коем случае нельзя использовать чисто механически.

Поощрение групповой сплоченности

Групповая сплоченность редко развивается сама по себе. Как пра­вило, ведущий должен приложить к этому массу усилий. Особен­но это относится к началу работы группы, когда участники в минимальной степени чувствуют единство и ведущий должен работать над тем, чтобы их взаимодействие было как можно бо­лее интенсивным. По-настоящему сплоченная группа может воз­никнуть только тогда, когда участники заметят, что ни один из них не пользуется особыми привилегиями. Это относится и к ве­дущему. Он должен восприниматься в чем-то как «равный». Он не должен постоянно говорить или обращать на себя внимание только лишь потому, что он ведущий группы.

Это, конечно, не означает, что ведущий не несет ответственности за развитие группового процесса. Важно, в какой степени он эту ответственность реализует. Слишком структурированное поведе­ние неблагоприятно. Ведущий также не должен быть чрезмерно активным. С другой стороны, он не должен быть пассивен. Что­бы группа стала сплоченной, участники должны постепенно на­чинать уважать друг друга, а это трудно, если ведущий наблюдает их взаимодействие на определенной дистанции, не участвуя в нем, демонстрируя отстраненность.

Уже на начальной стадии работы ведущему полезно выражать свои реакции, чувства и мысли. Например, он может сказать, что обсуждаемая тема вызывает у него самого трудности, или что раз­мер группы его смущает, или что он волнуется. Он также может выразить радость и удовольствие, например, от того, что ему пред­стоит работать именно с этими участниками. Главное, чтобы это было искренним. Только так ведущий будет в состоянии создать у участников ощущение надежности и взаимного доверия. Все это не означает, что ведущий может слишком долго находиться в цен­тре внимания.

В начале работы он должен очень тщательно следить за взаимо­действием участников, чтобы вовремя заметить образование под­групп. Хорошую возможность для этого предоставляет следующая интерактивная игра:

А «Атомы и молекулы»

Ведущий предлагает участникам в течение 2 минут побро­дить по комнате. В конце концов должны образоваться че­тыре подгруппы любого размера. При этом ведущий ни в коем случае не задает принципов деления. Состав этих подгрупп становится темой дальнейшего обсуждения.

Чем больше в группе людей, тем выше вероятность того, что уча­стники разобьются на малые группы на основании общих ценно­стей или сходного жизненного опыта. Члены таких подгрупп, как правило, склонны игнорировать участников других подгрупп, они начинают активно поддерживать и ободрять только друг дру­га. Если ведущий не реагирует на это, подобные группировки в дальнейшем могут сильно мешать друг другу в работе. Поэтому одна из важных задач ведущего — поощрять взаимодействие между всеми членами группы и особенно между теми, кто этого избегает.

Так, он может установить контакт между агрессивным и робким участниками: «Я замечаю, Карин, что ты вздрагиваешь, когда Юрген повышает голос. Ты не хочешь сказать Юргену, какие чув­ства у тебя вызывает его поведение?»

Групповая сплоченность укрепляется частотой взаимодействия. Чем больше участники общаются друг с другом, тем быстрее бу­дет развиваться сплоченность.

Ведущий должен тщательно следить за возможностью подчерк­нуть сходство поведения и переживаний участников. Например, он может сказать: «Похоже, что Георг чувствует себя здесь оди­ноким, и я думаю, что, возможно, и ты, Марта, тоже, судя по тво­ему последнему высказыванию».

Конечно, длительность совместного пребывания участников име­ет прямое влияние на сплоченность группы, и стационарная груп­па, которая работает в течение пяти дней на семинаре, вероятно, будет более сплоченной, чем группа, которая встречается раз в не­делю на два часа.

Если речь идет о тренинговой группе с «принудительным» учас­тием, при котором участники собираются вместе не по собствен­ной воле, ведущему придется решать гораздо более сложные задачи. Участники сами должны быть готовы взаимодействовать. Если же они оказались в группе, в которой не хотели участвовать, то может появиться неприятие всех «квазиотеческих» авто­ритетов. При этом особенно раздраженный участник может бло­кировать работу всей группы. В этих случаях важно, чтобы ведущий как можно чаще организовывал обмен чувствами, спра­шивая, кто и как реагирует на текущую ситуацию.

Приход новых участников также может отрицательно повлиять на существующую групповую сплоченность. Возможность интег­рации нового человека сильно зависит от психологической зре­лости группы, от ее уверенности и прозрачности границ. Ведущий должен помочь новичку быстро войти в группу. Это произойдет легче, если каждый участник расскажет новичку немного о сво­ем самом важном опыте, полученном в группе.

Обобщение и резюмирование

Если участники сами находят актуальную для себя тему для ра­боты, важно, чтобы ведущий принимал эту тему и помогал участ­никам обсудить ее. Хорошо, если он будет при случае прояснять содержательную суть этой темы. Тогда участникам будет ясно, чем они занимаются. Часто это связано с конфликтами, которые есть у участников, но не признаются ими. Примеры таких груп­повых тем: соперничество, трудности в общении со значимыми и авторитетными людьми, конфликты между полами, проблемы с родителями и т. п. Иногда эти проблемы касаются всех участ­ников, иногда затрагивают только узкий круг. В рамках своей задачи — облегчить участникам понимание их индивидуальных проблем и того, что происходит в группе, — ведущий должен об­ращать внимание на скрытые и завуалированные темы, чтобы лежащие в их основе проблемы были ясно выражены и прорабо­таны.

В структурированных группах ведущий тоже должен уметь ре­зюмировать, обобщать мнения и взгляды участников и подводить итоги. При этом необходимо делать это не только на рациональ-

но-интеллектуальном уровне, но и на эмоциональном — выражая чувства и настроения участников.

Важная задача — умение коротко и определенно связывать мыс­ли и чувства различных участников. Никто не может быть уве­рен в том, что правильно понимает других людей. Это относится и к ведущему, поэтому обобщающие замечания лучше делать ос­торожно, например, можно сказать: «Если я правильно понял, вы, кажется, сказали, что...» или «Я не уверен, что вы хотели выразить. Вы хотите сказать, что...» и т. д.

Чем более осторожными будут обобщения (особенно это касается начала работы), тем меньше риск вызвать раздражение участни­ков и нарушить групповую сплоченность. Кроме того, это помо­гает ведущему избегать ситуаций, когда его воспринимают как всезнающего гуру.

Подводя итоги происходящего в группе, ведущий должен всегда помнить о том, что ему необходимо выражать мнения и точки зрения различных людей, не игнорируя, а сознательно учитывая точку зрения меньшинства. Делая это, он тем самым не только поощряет дальнейшую дискуссию, но и стимулирует всех кон­структивно использовать весь диапазон взглядов. Обобщения ве­дущего полезны еще и потому, что дают участникам шанс проверить, правильно ли они поняли то, что долгое время обсуж­далось в группе.

Со временем участники смогут сами делать такие обобщения. Иногда они содержат манипулятивные высказывания (например: «Большинство прозвучавших высказываний дают понять, на­сколько наш ведущий авторитарен»). Их необходимо прояснять, проговаривая вслух стоящие за этим реальные чувства («Ты хо­чешь сказать, что ощущаешь давление с моей стороны?»).

Очень полезно, когда в своих обобщениях ведущий дает группе обратную связь о взаимоотношениях участников. Надо понимать, что полная гармония — это карикатура на групповую сплочен­ность, поскольку именно напряжение является движущей силой развития группы.

Организация и поощрение взаимодействия

В начале работы участники, как правило, мало взаимодействуют друг с другом. Высказываясь, они обращаются только к ведуще­му, который воспринимается как «лидер группы». Ему задают воп­росы, хотят знать его мнение по определенным проблемам, он должен решать конфликты, поддерживать участников, заботить­ся о том, чтобы деятельность группы была целенаправленной, и т. д. Участникам нужна его активность, защита, руководство.

Ведущий должен быть готов к этому, понимая, что это естествен­ная стадия развития группы — стадия зависимости от ведущего. Группа неосознанно приписывает ему определенные функции, ко­торые, в принципе, могла бы выполнять сама. Ведущий должен учитывать этот социально-психологический закон и брать на себя в начале работы активную роль, чтобы затем по мере развития группы отходить на задний план. Важно, чтобы он как можно чаще обращал внимание на высказывания отдельных участников, поддерживая диалог и взаимодействие между ними. Например, если кто-то говорит: «Многие люди здесь мне незнакомы, поэто­му я не знаю, что они думают», то ведущий может ответить: «Ты можешь это сказать прямо тем людям, которых не знаешь?» Та­ким образом ведущий побуждает участника конкретизировать весьма общее и анонимное высказывание и вступить в прямой контакт с другими людьми.

На некоторые задаваемые вопросы ведущему следует отвечать прямо, однако большую часть необходимо переадресовывать груп­пе, если он хочет, чтобы как можно больше членов группы взаи­модействовали друг с другом. Если этого не делать, то зависимость группы от ведущего сохранится.

Также важно, чтобы ведущий выражал невысказанные, невербаль­ные послания. Например: «Мария, я видел, что ты сильно качала головой, когда Франц рассказывал об опыте своей работы в дру-гом отделе. Ты готова сказать Францу, что это означало?»

Качество взаимодействия в группе зависит и от организации про­странства — от того, где и как сидят участники. Лучше всего, ког­да участники сидят в кругу без каких-либо столов, так как мебель

в подобной ситуации может использоваться в качестве средства психологической защиты, к тому же участники становятся ме­нее мобильными. Очень важно, чтобы во время работы участни­ки группы могли встать, подойти друг к другу или, наоборот, отодвинуться. Кроме того, свободное место в центре группы мо­жет использоваться в качестве сцены, на которой могут «высту­пать» отдельные участники или малая группа, в то время как остальные будут сидеть во внешнем круге и наблюдать происхо­дящее, чтобы затем поделиться чувствами.

Прорабатывание конфликтов

Во всех группах существует определенный конфликтный потен­циал. Конфликты могут возникать на фоне фрустрированных ин­дивидуальных потребностей, противоречащих друг другу целей участников, скрытого соперничества, «проглоченного» гнева, разочарования ведущим, поиска структуры или страха перед но­выми и трудными ситуациями.

Во многих случаях конфликты в группе возникают из различия целей и ценностных ориентации участников, когда одна часть группы придерживается определенной позиции и имеет сходные точки зрения, тогда как другая часть видит все иначе. Задача ве­дущего — увидеть эту ситуацию и проработать ее, насколько это возможно. Часто конфликты между двумя участниками нераз­решимы, так как у одного из них или у обоих существуют, в свою очередь, серьезные внутренние конфликты. В таких случаях об­легчением для обоих будет уже само по себе открытое признание конфликта.

В некоторых группах благодаря скрытым конфликтам достига­ется состояние, когда все общение в группе превращается в ма­ленькую войну.

Чтобы участники научились лучше воспринимать и понимать мнения и точки зрения окружающих, ведущий может использо­вать психодраматическую технику обмена ролями. Два участни­ка, которые не очень хорошо понимают друг друга, общаются в паре в течение 10 минут, каждый из роли другого. Кроме того, эффективными в такой ситуации могут быть следующие игры.

Q «Без точек и запятых»

Участники разбиваются на пары. Затем они садятся или встают рядом и начинают разговор на заданную тему. Тема должна быть сформулирована как вопрос, создающий поле для спора и не имеющий однозначного ответа, например: «Кто будет лидером в XXI веке — мужчины или женщи­ны?» Партнеры должны вести разговор, высказываясь не по очереди, а одновременно, при этом стараясь как выра­зить свои мысли, так и услышать другого.

Эта игра дает прекрасный результат, так как в ней проигрывает­ся поведение, создающее помехи в общении. Чтобы выявить скры­тые конфликты, годится игра «Долгая прекрасная жизнь».

Q «Долгая прекрасная жизнь»

Участники сидят в кругу. Каждый из них должен обра­титься к любому другому участнику со следующими сло­вами: «Я желаю тебе долгой и счастливой жизни, но я сержусь на тебя за то, что ты...» Тот отвечает: «Спасибо тебе за то, что ты мне это сказал, но я в этом мире не для того, чтобы соответствовать твоим ожиданиям».

Диагностика социально-психологической ситуации

Ведущий должен уметь видеть социально-психологическую си­туацию в группе и влиять на нее. Он должен уметь оценивать раз­личные события с точки зрения тех участников, которых они касаются. Удивительно, как часто ведущие ошибаются, оцени­вая значимость для участника того или иного события. То, что, по мнению ведущего или другого участника, является чем-то не­значительным, для кого-то может казаться катастрофой, особен­но если у него нет опыта работы в группе. Ведущий не имеет права недооценивать особенности группового процесса и их влияние на отдельных участников. Существует большое количество социаль­но-психологических исследований, которые доказывают силу давления группы, как в конструктивном, так и в деструктивном смысле. Как показали эксперименты С. Аша, групповое давле­ние может влиять даже на сенсорное восприятие, поэтому неуди­вительно, что оно может повлиять и на восприятие ценности собственной личности.

Для диагностики социально-психологической структуры группы ведущий может использовать специальные техники. Это нужно делать на разных этапах группового процесса.

Эти техники направлены на получение информации о том, какое место занимают отдельные участники в структуре группы, и о том, в какой степени удовлетворяются их потребности в принадлежности, оказании влияния и принятии. Это можно делать, используя, например, социометрию, а также при помощи групповой дискуссии, однако в последнем случае ведущему придется считаться с давлением группы, под которым участники часто демонстрируют конформное и не совсем искреннее поведение. Тем неменее иногда полезно бывает узнать, насколько привлекательно участие в группе для каждого. Для некоторых группа непривлекательна, так как им кажется, что она не соответствует их ожиданиям. В открытом разговоре можно выявить нереалистичные ожидания и заново определить цели работы группы. Ведущий легко может получить соответствующую информацию, используя динамическую социограмму. .

Q «Динамическая социограмма -

Участники делятся на две группы — в одной из них соби­раются те, кто удовлетворен своим участием в ней, в дру­гой — те, кто не удовлетворен этим. Благодаря этому становится видно, довольна ли группа в целом своей рабо­той, при этом недовольные получают возможность выска­заться. Они могут собраться в центре комнаты, чтобы детально обсудить, чего именно им недостает.

Когда ведущий приходит к убеждению, что какой-то конкретный участник постоянно испытывает чувство неудовлетворения от своего пребывания в группе, он должен решить, есть ли для этого человека смысл оставаться в группе. Несмотря на сопротивление такого члена группы, ведущий должен поставить его перед выбо­ром — хочет ли он остаться в группе или же не хочет, поскольку не получает от работы никакой пользы.

Если ведущий видит, что какой-то конкретный участник страдает из-за того, что не пользуется уважением, он должен обратить на это внимание группы. Если группа уже является сплоченной, то при поддержке ведущего она может найти способ, чтобы ин­тегрировать аутсайдера и поддержать его. В некоторых случаях подходит интерактивная игра «Вторжение».

Q «Вторжение»

Инструкция: «Встаньте в один большой круг и крепко сце­питесь руками. Один из вас должен остаться за кругом и попытаться прорваться в него. Как только ему это уда­стся, следующий участник должен выйти за круг и по­пытаться ворваться в него извне. Пожалуйста, будьте осторожнее, чтобы никому не причинить боли».

Как можно большее число участников должно попытаться собственными силами проникнуть в круг, в том числе обязательно и тот участник, который беспокоит ведущего. Если кто-то не в состоянии сделать это, необходимо проследить, чтобы он находился вне круга не более одной минуты, после чего группа должна впустить этого челове­ка в круг.

Поощрение терпимости группы

Иногда группа не готова позволить отдельным участникам рабо­тать в их собственном ритме и пытается силой «пробить» защит­ные механизмы или же изолировать участников, которые недостаточно быстро принимают групповые нормы. Ведущий дол­жен обратить на это внимание группы и вступиться за «преследу­емых» участников.

С другой стороны, если в группе есть участник, который в тече­ние долгого времени не может изменить свое поведение в сторо­ну, необходимую группе, то его дальнейшее участие будет тяжелой нагрузкой для него самого, для ведущего и для группы в целом. Он не только не в состоянии измениться, но испуган и не чувствует себя в безопасности из-за происходящих в группе событий. В этом случае ведущий должен задаться вопросом, возьмет ли он на себя риск, связанный с дальнейшим участием этого члена группы. Конечно, нелегко попросить участника по­кинуть группу. Однако бывают случаи, когда ведущий должен

принять такое экстремальное решение. При этом он должен дей­ствовать тактично — поговорить с участником наедине, изло­жить причины своего решения и посоветовать ему в случае необходимости психотерапевтическую помощь.

Как отреагируют другие члены группы на такое решение веду­щего? Если какой-то участник действительно неадекватен, то, как правило, остальные испытывают облегчение. Их доверие к ве­дущему растет, благодаря тому что он не игнорирует трудности и готов принять нетрадиционное решение, связанное с предложе­нием адекватной помощи тому, кого оно затронуло.

Учет сопротивления

Ведущий психологической группы должен достаточно хорошо понимать, что происходит с участниками, и принимать их за­щитное поведение. Терпение группы и ведущего является важ­ной предпосылкой личностного развития участников. Агрес­сивно нападать на человека, чтобы сломать его защитные механизмы, — жестоко и в высшей степени непродуктивно. Когда ведущий давит на участника группы, потому что тот со­противляется выполнению его «учебного плана» и не соответ­ствует его представлениям о том, что должно происходить в дан­ный момент, он ведет себя невежественно и безответственно. «Слишком быстрые» ведущие, которые чересчур смело и реши­тельно воздействуют на группу и непременно хотят достичь «прорыва», находятся на опасном пути.

Социально-психологическое обучение — это трудная и долгая работа как для участников, так и для ведущего, и хотя иногда могут произойти удивительно быстрые изменения, как прави­ло, им всегда предшествуют значительные сознательные усилия.

Доказано временем, что долгосрочные изменения личности мо­гут произойти только тогда, когда участник сам занимает ак­тивную позицию и готов рисковать. Все это не означает, что ведущий и участники не могут в дружелюбной форме указывать кому-то на непродуктивное поведение, которым тот сам себя бло­кирует.

Дозирование тревоги

Каждый ведущий психологической группы должен сознавать, что эффективное социально-психологическое обучение в группе не­возможно без определенного вызова по отношению к индивиду­альным потребностям в защите. Продолжительные изменения установок происходят только тогда, когда учащийся эмоциональ­но вовлечен в работу группы, но при этом испытывает некоторую тревогу. Субъективное переживание тревоги является как бы га­рантией того, что участник находится в ситуации, когда для ре­шения его проблемы непригодны старые, рутинные модели поведения. Тогда у него есть шанс найти новые пути, для чего не­обходимо экспериментировать. Связанная с этим неопределен­ность вызывает большую или меньшую тревогу.

Поэтому ведущий должен заботиться о том, чтобы активность груп­пы не превратилась в некую интеллектуальную и социальную игру, в которую никто не вовлечен по-настоящему. В то же время каж­дый ведущий должен знать, что слишком сильная тревога вызы­вает растерянность, мешающую эффективному участию в работе группы. Ведущему нужно так структурировать групповой процесс, чтобы тревога стимулировала, а не тормозила его развитие.

Важно объяснить участникам, что тревога — естественная плата за эксперименты с собой и с другими. То, как ведущий принима­ет и выражает собственные тревоги, сильно влияет на готовность участников принимать свои тревоги как нормальные и продук­тивные.





Достарыңызбен бөлісу:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   15




©stom.tilimen.org 2023
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет